Tonucci: “El alimento de la escuela debería ser la experiencia de los niños”

18 agosto 2017

Francesco Tonucci

Pensador, psicopedagogo y dibujante

 

 

¿Cuál era su punto fuerte, en la escuela?
El dibujo: siempre era el mejor. Recuerdo a las maestras acercándose al pizarrón para admirar mis dibujos. Pero lo cierto es que viví una experiencia escolar muy regular; cada año tenía miedo de no pasar de curso. Ahora sé que no hay ninguna relación entre el éxito escolar y el éxito en la vida. Esto es así porque, lamentablemente, la escuela tiene una relación muy escasa con la vida misma.

¿Cómo podrían acercarse ‘vida’ y ‘escuela’?
La experiencia de los niños debería ser el alimento de la escuela: su vida, sus sorpresas y sus descubrimientos. Mi maestro siempre nos hacía vaciar los bolsillos en clase, porque estaban llenos de testigos del mundo exterior: bichos, cuerdas, cromos, boliches…

Quería evitar distracciones.
Pues hoy un maestro debería hacer lo contrario, debería pedir a sus alumnos que le mostraran lo que llevan en los bolsillos. De esta forma la escuela se abriría a la vida, recibiendo a los niños con sus conocimientos y trabajando alrededor de ellos.

Si todo lo ponen los niños, ¿para qué necesitamos escuelas?
La escuela ofrece un método de trabajo, ofrece el cómo. El qué no es tan importante porque el contenido cambia. Hoy en día no queda nada de la geografía que yo estudié y, en cambio, nadie me enseñó a viajar, a conocer una nueva cultura. Lo que necesitan los alumnos de hoy, que serán adultos mañana -en un mañana que nosotros no podemos conocer-, son herramientas y ganas de aprender.

Para esto hace falta un buen maestro.
Claro. Un buen maestro es el que escucha a los niños, porque sabe que no están vacíos, sino que son ricos de una experiencia que él no conoce. Y, si no la conoce, ¿cómo va a proponer un contenido que les resulte interesante? Cada acción educativa tiene que empezar con una escucha, para recibir a los alumnos con lo que conocen y lo que saben hacer.

¿Y qué papel juegan las nuevas tecnologías y herramientas digitales como Tiching?
Las tecnologías son un gran invento pero no hay que olvidar que son un instrumento que solo vale si el que lo utiliza es bueno. Por eso los buenos maestros no solo necesitan estos instrumentos, ¡los estaban esperando! Yo conocí a grandes maestros que si hubieran vivido estos cambios habrían dicho: “menos mal que alguien lo ha pensado, porque estábamos haciendo un gran esfuerzo”. Son aquellos que utilizaban la imprenta para hacer un diario escolar, los que organizaban correspondencia con niños de otros países…

No todos los maestros piensan así.
Un maestro que usa el libro de texto de la primera página a la última -que es una forma lineal de enseñanza-, ¿qué puede hacer con un instrumento tan plástico y tan poderoso como un ordenador? Como mucho, lo puede humillar utilizándolo como libro de texto. No serán las tecnologías las que mejorarán las escuelas. Ni tampoco las leyes. Serán los buenos maestros.

¿Qué cambiaría usted de la escuela?
Todo. La escuela es una estructura absolutamente ajena a la vida social. Dentro de la escuela tenemos el aula, un espacio abstracto que se repite exactamente con la misma forma más de 20 veces. Y lo raro es que, en ella, con el mismo mobiliario y con los mismos instrumentos, los alumnos se quedan horas y horas sentados haciendo cualquier cosa: lengua, matemáticas, arte, música…

¿Dónde deberían estar, los alumnos, si no es en el aula?
Mi propuesta es renunciar a las aulas. Me imagino una escuela hecha de laboratorios y talleres fuertemente significativos en la que son los alumnos los que se mueven, no los adultos. El recorrido de un taller a otro les ayuda a cambiar el chip y con la ambientación de cada taller se acaban de situar en la materia que les toca.

¿Cómo sería, por ejemplo, el taller de lengua?
Podría ser una biblioteca. Un lugar con libros, donde pudiéramos leer y escribir. En cambio, una clase de matemáticas sería completamente diferente, con elementos de geometría, por ejemplo. La de ciencia tendría microambientes, animales, plantas, microscopios… Y el taller de arte no se parecería en nada a todo esto, sería de colores y en las paredes habría las obras de todos los niños y niñas.

Parece divertido.
Y esto son solo los espacios internos, pero también pienso en los externos. En vez de patio, pondría una huerta. El patio de la escuela de la mayoría de escuelas parece una plaza de toros, un lugar adecuado para descargar las energías que se han cargado demasiado en actividades no reconocidas y no aceptadas por los niños. Me gustaría una escuela sin recreo, porque si en las escuelas se aprendiera jugando, no haría falta que los niños se desahogaran.

Pero los niños piden el recreo.
Si por la mañana hiciéramos una escuela de verdad, que no molestara a los niños, no haría falta el recreo. Y por la tarde podrían vivir una experiencia verdadera y con autonomía fuera de la escuela, en las calles.

La ciudad es peligrosa para los niños.
La ciudad que yo propongo, no. Se trata de la Ciudad de los Niños y debe cumplir dos requisitos. El primero es renunciar a hacer parques y otros espacios para niños. En el momento en que la ciudad inventa espacios para niños está excluyendo a los niños de los espacios que deberían ser para todos. Aunque hoy en día no son para todos, son para los coches.

De acuerdo, una ciudad sin parques. ¿Y el segundo requisito?
El segundo es garantizar a todos los ciudadanos la posibilidad de moverse en su propia ciudad con seguridad. Para conseguirlo, hay que dar la vuelta a la jerarquía. En vez de intentar mejorar el tráfico, garanticemos primero la movilidad de los peatones. Después de los peatones, nos ocuparemos de las bicicletas y luego del transporte público. Los coches tienen que ser los últimos. Dando la vuelta a la jerarquía afirmamos que los primeros y los dueños de la ciudad son los peatones.

Esto en las grandes ciudades parece imposible.
En realidad no, porque la ciudad es una suma de barrios y la mayoría de la gente no sale de su barrio. En él tienen la escuela, las tiendas, el kiosco, la farmacia… Hay que considerar este espacio, el barrio, como sagrado, y no cortarlo con nada. Si hay que poner en marcha un sistema urbano de conexión rápida, se hará bordeando los barrios.

¿Y dentro de cada barrio?
Prioridad absoluta de los peatones. Esto significa que el camino de los peatones, que son las aceras, no se puede interrumpir nunca alrededor de las manzanas. Y, para cruzar la calle, no hay desnivel para el peatón; es el coche el que sube y baja para adaptarse a la acera.

¿Quién viene después de los peatones?
Las bicicletas. Hay que adaptar la ciudad a las bicicletas: con carril bici, aparcamientos… Llegados a este punto, nos daremos cuenta de que no hace tanta falta el transporte público, porque la gente prefiere ir andando o pedaleando. Por lo tanto, vamos a ahorrar con el servicio público y podremos hacerlo de mayor calidad.

Y ya les toca a los coches.
Sí, pero como lo hemos montado todo pensando en los peatones, los medios privados tendrán una vida más complicada. Si tienes prisa, es mejor que utilices el medio público o la bicicleta. Si vas en coche, tendrás que tener paciencia, porque te espera el camino más largo y más incómodo. De esta forma, si hay un accidente las consecuencias son mucho menores.

Así los niños podrían jugar en la calle.  
¡Y esto les permitiría tener algo que contar en la escuela! Además, es muy importante que un adulto reconozca a su hijo el derecho de salir de casa

. Así, cuando vuelve, es él quien explica lo que ha pasado, sin ser interrogado. Esto le da la capacidad de enfrentarse a la novedad, a lo desconocido. Y le proporciona el gran placer de poder contar su historia.

 

Alfredo Hernando: “Una buena escuela es la que forma a personas auténticas”

17 agosto 2017

Alfredo Hernando

Educador, psicólogo y comunicador.

 

 

La vuelta al mundo de escuela en escuela, ¿la versión educativa de Willy Fogg?

La verdad es que yo no me considero un gran viajero. Mi motivación principal es conocer las escuelas innovadoras para rediseñar el concepto de escuela.

¿Qué es una escuela innovadora?

Es aquélla que se adapta a lo que está ocurriendo en el mundo desde una perspectiva amplia: aplica lo que sabemos sobre las teorías del aprendizaje y la pedagogía, está conectada con la sociedad actual y se adapta a la revolución que estamos viviendo en el ámbito de la generación y difusión de la información.

¿Y qué importancia tienen las TIC y plataformas como Tiching?

Muchísima: Internet y las nuevas tecnologías son uno de los cambios más grandes que han afectado a la escuela. Antes, la escuela era la única guardiana del conocimiento pero ahora le ha salido competencia. ¿Para qué necesito un profesor si tengo a Google?

¿Lo necesito?

Si vamos en la línea de planteamientos como el de Tiching, que redefine las funciones del profesor adaptándolas a la sociedad actual, sí. El profesor ya no puede ser un transmisor de la información porque ahora la información está viva y todos podemos acceder a ella y modificarla. El profesor tiene que preparar pautas de aprendizaje, aportar fuentes y dejar que sea el alumno quien maneje y cree la información.

¿Cómo se lleva a la práctica?

En una reunión de profesores de una de las escuelas que he visitado, por ponerte un ejemplo. Los profesores de lengua quieren cambiar el proyecto de inglés. Se han dado cuenta de que los alumnos se han cansado de los dilemas que les proponían y tienen que buscar otros nuevos. En un par de horas, tienen toda la pizarra llena de post-its con nuevas estrategias y entre todos eligen las que creen que funcionarán mejor.

No todos los profesores se implican tanto…

Lo que está claro es que muchas de las transformaciones que queremos para la escuela tienen que ir de la mano de los profesores. Ninguna escuela es mejor que el equipo de profesores que tiene. Al fin y al cabo, la realidad cambia y los que se tienen que adaptar son los profesores.

¿Lo hacen?

En la mayoría de escuelas que he visitado, sí. Siempre me han hablado con mucha sinceridad de lo que habían hecho mal en el pasado. La primera vez me sorprendió pero luego me di cuenta de que era lo común. Te explican por qué ya no hacen algo que antes hacían. Esto implica que asumen que lo que están haciendo ahora también tendrán que repensarlo mañana, y esto es adaptarse.

¿En todas las escuelas se prioriza esta actitud?

De las que he visitado, lo he visto en todas excepto en una, que ya vi que era diferente desde el primer contacto. La coordinadora me dijo que podía visitar la escuela pero que no me atendería ningún profesor. Esto ya es raro porque en todos los centros he tenido muy buena respuesta por parte del profesorado. Luego me dijo que tampoco sabía muy bien qué enseñarme.

¿Y una vez allí?

Me di cuenta de que me había equivocado de escuela. No era la escuela innovadora que yo pensaba. Era otra con el mismo nombre. Y entonces me di cuenta de una cosa muy interesante: ni la coordinadora ni nadie del profesorado tenían ninguna inquietud en mostrar nada de lo que estaban haciendo. Nadie estaba orgulloso de su labor, y esto que paseando vi cosas muy interesantes.

¿Qué le aconsejaría a esta coordinadora si quisiera hacer su escuela más innovadora?
Le diría que tiene que cambiar ella. El modelo de escuela que supuestamente quiere construir está determinado por lo que ya hay. Le diría que se pregunte qué puede hacer y lo haga. Si va bien, que se lo cuente a sus compañeros, porque tiene que haber un contagio de lo positivo.

Para acabar: una buena escuela es la que forma a personas…

Auténticas. Personas que descubran quiénes son, qué quieren y cuál es su proyecto vital.

Entonces, ¿a qué escuela debería llevar a mi hijo?

Lo más importante es que tú estés con él. Invierte tiempo en él porque es más importante que descubras a qué colegio quiere ir él que no que tú decidas a qué escuela lo quieres llevar.

 

 

Heike Freire: “En educación, el contacto con la naturaleza es vital”

15 agosto 2017

Heike Freire Escritora, pedagoga, especialista en innovación educativa.

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¿Qué es la educación en verde?

La educación en verde consiste en acercar a los niños a la naturaleza para que puedan aprender de ella. El contacto con la naturaleza es vital para los seres humanos y, especialmente, entre los más pequeños ya que son muchos los beneficios que nos proporciona.

¿Cuáles son las principales ventajas de este acercamiento?

Los niños que crecen en contacto con la naturaleza tienen sentimientos más positivos sobre sí mismos y los demás y, asimismo, desarrollan un fuerte sentimiento de amor y armonía con el mundo. Todo ello, les permite disminuir el impacto por estrés, un aspecto especialmente importante en la sociedad actual.

Estas ventajas, ¿en qué se traducen a nivel educativo?

Permiten mejorar el desarrollo cognitivo ampliando así la capacidad de razonamiento y de observación.

¿Y se reduce el fracaso escolar?

Sí, ya que no sólo proporciona los beneficios antes mencionados, sino que también les brinda la posibilidad de desarrollar de manera natural su psicomotricidad, sus habilidades, su capacidad de resolver problemas y su sociabilidad. Además, potencia la imaginación, creatividad y la capacidad de maravillarse, aspecto decisivo para fomentar la motivación en los niños.

¿Qué problemas aporta la falta de contacto con la naturaleza?

El periodista americano Richard Louv planteó la hipótesis de la existencia del “Trastorno por déficit de naturaleza”, bajo el cual se agrupan distintas enfermedades cuya causa común podría ser la falta de contacto con nuestro entorno natural.

¿Cuáles son las enfermedades que pueden derivarse a causa de esta carencia?

Se trata de dolencias como la depresión, el estrés, el déficit de atención-hiperactividad o la ansiedad. La falta de contacto con actividades al aire libre, especialmente en edades tempranas, puede provocar la devaluación de los sentidos, dificultades de atención y elevados índices de enfermedad física y emocional.

¿Qué se puede hacer desde las escuelas para amortiguar esta problemática?

Acercar los niños a la naturaleza. Hay una escuela infantil cerca de Edimburgo en la que desarrollan todas sus actividades en el exterior. Tienen detectados 20 sitios donde realizar las actividades escolares y estar, a la vez, resguardados del viento y del frío. Cuando fui a visitarlos,  un niño me guió hasta donde estaban sus compañeros, en medio del bosque, en un lugar prácticamente imposible de encontrar. Y es que, como ya he remarcado, el contacto con la naturaleza tiene muchos beneficios, y refuerza  el sentido de independencia, autonomía y agudiza la orientación.

En este sentido, ¿cree que están los sistemas educativos actuales adaptados a la educación en verde?

No, la educación debe sufrir un giro, hay que reorientar programas y los contenidos deben enfocarse hacia aspectos menos abstractos. Uno de los problemas con los que nos encontramos es que estudiamos la naturaleza a través de la pantalla del ordenador y no vamos a  descubrirla. Estamos haciendo una educación ambiental excesivamente global.

¿Qué debería cambiar en las escuelas?

Las escuelas, en general, deberían tener  un enfoque más ecológico, si bien es cierto que hay muchas de ellas que ya están trabajando en esta línea. Una práctica muy interesante es  convertir los patios en huertos, jardines o granjas. Además de los beneficios que éstos aportan a los alumnos por el contacto con la naturaleza, gracias a estos espacios también se puede aprender matemáticas, lengua u otras asignaturas. Otras iniciativas interesantes pueden consistir en crear aulas al aire libre o introducir materiales de la naturaleza en las clases.

¿Y a nivel académico?

Desde las escuelas se deben transmitir valores positivos de respeto y compromiso por el planeta. Es conveniente incentivar el entusiasmo e interés por la naturaleza a los niños sin imposiciones. También debería modificarse la forma en que se enseñan los contenidos de carácter ecológico ya que hay investigaciones que concluyen que, si educamos a los niños con  los ejemplos de los desastres que el ser humano provoca, se acaba produciendo el efecto contrario al deseado. Debemos desarrollar el contacto con la vida y enseñarles a respetar y relacionarse con la Tierra para que puedan llevar vidas sostenibles en el futuro.

Finalmente, ¿cómo se puede compatibilizar este tipo de educación con las nuevas tecnologías?
No es incompatible. El problema es que actualmente los niños pasan demasiadas horas delante de una pantalla y encerrados entre cuatro paredes. Nos hemos convertido en esclavos de las nuevas tecnologías y debemos aprender a gestionarlas para ponerlas a nuestro servicio. Los niños necesitan a la naturaleza ya que tienen la necesidad vital de respirar aire puro, moverse, poder tocar las plantas y los animales… Por ello, debemos reflexionar sobre la necesidad de relacionarnos con el entorno natural.

Gabriela Levato: “Los profesores son los artesanos de nuestros pensamientos”

14 agosto 2017

Gabriela Levato Politóloga y activista por una educación pública y de calidad

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¿Tenemos un buen sistema educativo, en España?

Si pensamos en la educación como un proceso vital de aprendizaje permanente estamos ante la amenaza de que se transforme en una carrera competitiva, egoísta que estimula el individualismo y por tanto una sociedad injusta e insolidaria. Debemos transformar nuestra forma de vida para cambiar la educación. Es un nuevo modelo social para un nuevo modelo educativo.

Señalemos tres de las principales amenazas de la educación hoy en día

Las principales amenazas: apropiación privada del conocimiento, por ejemplo patentes o investigación que favorece el negocio de corporaciones, sentido mercantilista de la  educación entendida como producto para el consumo y el beneficio y donde centros, profesorado y alumnado se ven sometidos a obtener resultados para recibir financiación y por lo tanto vulneración del derecho reconocido en la CE y la obligación de los poderes públicos de hacerlo efectivo generando una brecha cognitiva con mayorías poco cualificadas y una minoría de excelencia.

¿Qué soluciones propones o promueves para hacer frente a estas amenazas?

Las más inmediatas: Derogar las leyes y los decretos que transforman la educación en instrumental al servicio de una economía de mercado y limitan acceso y ejercicio de este derecho. Legislar para blindar la educación a intereses privados, aumentar la inversión pública en educación y en ciencia y orientar la investigación en beneficio de la sociedad, destinar el dinero público sólo a la red pública, instalar un debate social sobre qué educación queremos, garantizar la educación infantil y  la educación superior.

¿Por qué cree que es tan importante el consenso en las políticas de educación para el progreso de un país?

El consenso es difícil si se trabaja sobre bases tan disímiles, por ejemplo la laicidad, la desaparición de la red concertada, la educación crítica y emancipadora, son definiciones que dificultan el consenso, quizá deberíamos priorizar las razones que significarán dignidad y bienestar para las mayorías.

¿Por qué cree que en España no existe un consenso alrededor de las políticas de educación, como sí pasa en otros países?

Porque hay cuestiones pendientes que deben ser debatidas, vuelvo sobre lo anterior, la educación no puede estar atravesada por una confesión religiosa cuando el estado es aconfesional y cuando sus valores no reflejan a sociedades plurales y diversas, esto revierte  en adoctrinamiento y discriminación.

¿Qué ejes estratégicos señalaría usted para avanzar, a través de la educación, hacia una sociedad más justa?

Entenderla como derecho de todos y bien de todos, como un común que como dice la UNESCO debe ser compartido y no re-partido.

Garantizar el acceso, la permanencia y la pertenencia, esto es acceder al conocimiento, contar con las condiciones materiales y sociales para poder permanecer en la escuela  y generar en cada espacio un sentido de pertenencia, no nos sirve la inclusión excluyente y aquí tenemos el ejemplo de la etnia gitana y su discriminación en la escuela pública.

Vivir una educación que trabaje valores como igualdad, justicia, solidaridad, pensamiento crítico, autonomía, libertad y democracia, y que sea atravesada por múltiples dimensiones en la cual la rigurosidad científica se entrelace con los saberes ancestrales, donde la tecnología una voluntades para avanzar en el conocimiento compartido, interactuar con la naturaleza que es más que respetarla, convivir y aprender de la diversidad más allá de la “tolerancia”, reflexionar sobre las guerras para entender por qué la paz y para que ese significado no se traduzca  en simbólicos días cruzados entre fuegos, para desear saber a través de medios de información responsables, comprometidos y no condicionados por intereses empresariales, que pretenda siempre llegar a la verdad  y que recupere la historia para volver sobre las huellas y evitar en el futuro tomar caminos parecidos.

Democratizar la vida académica de centros y universidades y abrirlos a su entorno como referentes colectivos y espacios de construcción de conocimientos para el buen vivir.

¿Considera que los profesores están suficientemente reconocidos, que su labor se tiene considerada como se merece?

El profesorado es la piedra angular del sistema y es prioritario que se encuentre valorado desde las instituciones y desde la sociedad, son los artesanos de nuestros pensamientos y por ello deben trabajar en libertad, con reconocimiento y también con el compromiso social que esta profesión lleva implícito.

¿Crees que a los jóvenes, a los propios alumnos, debemos involucrarlos en la lucha por una educación de calidad? Debemos crear consciencia?

Lo considero imprescindible porque esa respuesta al presente educa, nutre nuestro pensamiento y nuestra acción de manera crítica y liberadora, supone conciencia social y nos hace partícipes de una construcción colectiva de la que ninguno puede estar ajeno ya que de ello depende que nuestros proyectos de vida y el de las futuras generaciones sea una realidad en una sociedad justa e igualitaria.

Las nuevas tecnologías nos han ayudado a compartir experiencias de distintos lugares, ¿Crees que pueden tener un papel importante en el futuro por la lucha de una educación pública y de calidad?

Las tecnologías nos facilitan los instrumentos para tener más información y más conocimientos, son fundamentales y por ello debemos garantizar la alfabetización digital para evitar la brecha y enseñar a trabajar con la información, es decir  cómo obtenerla, cómo procesarla y cómo transmitirla.

 

Joaquín Gairín: “Lo fundamental es tener un proyecto construido entre todos”

11 agosto 2017

Joaquín Gairín  

Catedrático y director del Equipo de Desarrollo Organizacional de la Universidad Autónoma de Barcelona.

 

¿La organización de los centros escolares, es acorde a las necesidades actuales del sistema educativo?

No en la mayoría de los casos. La realidad actual es muy dinámica y los sistemas organizativos se han estacionado en formatos y sistemas de funcionamiento muy burocráticos, poco participativos y lentos para la toma de decisiones.

¿Qué características debe tener, a su entender, un buen equipo directivo?

Debe de estar cohesionado (por ser un equipo), compartir un proyecto común, actuar solidariamente y orientar su trabajo hacia la mejora, un aspecto sustantivo de la actuación directiva.

¿Puede haber, o es positivo que haya, más de un líder dentro de un equipo directivo?
Normalmente se habla de liderazgo compartido. Realidades complejas y cambiantes no pueden ser abordadas por una sola persona, lo que justifica la creación de equipos directivos conformados por profesionales que dominan aspectos de la gestión institucional.

En los últimos años el sistema educativo ha sufrido cambios constantes. Algunos de ellos, como la introducción de las TIC, hacen tambalear ciertos cimientos. ¿Cree que los equipos directivos, en general, han sabido asumir y procesar estos cambios?
Han potenciado, por iniciativa propia o externa, la implantación de las TIC en los centros educativos. Sin embargo, y en muchos casos, no se ha avanzado más allá de la informatización de aspectos de gestión administrativa y económica. El reto sigue siendo la presencia de las TIC en el currículum y en los procesos tutoriales.

¿Sigue siendo una buena manera de organizar al profesorado el sistema de departamentos por contenidos?

Es el sistema coherente con un currículum regulado y establecido mediante asignaturas. Si el proyecto curricular se organizara mediante núcleos globalizadores, problemas u otra modalidad, la coordinación del profesorado podría y debería ser distinta a la tradicional.

En el terreno de las TIC, ¿qué papel tiene un equipo de dirección a la hora de integrarlas en los centros?

Los directivos pueden actuar como promotores del cambio, interviniendo en los procesos de planificación, desarrollo y evaluación de las mejoras. De todas formas, su rol fundamental está en crear nueva visiones, trabajar por ellas y promover acciones que favorezcan el mantenimiento de las innovaciones.

¿Y el cuerpo de docentes?

Los cambios centrados en mejoras educativas se realizan, muchas veces, a través de la actividad en el aula y allí el profesor tiene un rol fundamental. Los profesores pueden ser un ejemplo en la utilización de las TIC pero, además, favorecen o dificultan su desarrollo mediante el tipo de actividades que desarrollan con los estudiantes. Así, pueden realizar una formación en y con TIC, u otra alejada de esa posibilidad.

¿Qué papel tienen en la integración de innovaciones metodológicas en las aulas?

Un papel fundamental, por ser los ejecutores de los acuerdos metodológicos que se adopten a nivel del centro educativo y responsables de los cambios que la aplicación de los mismos exija en un contexto determinado.

En algunos centros, vemos como los equipos directivos ejercen como frenos de determinadas innovaciones mientras que en otros se convierten en el principal motor. ¿Cuál es la actitud correcta?

Lo sustantivo del trabajo directivo no es organizar una realidad sino, sobre todo, hacerlo para conseguir la mejor realización de un determinado proyecto pedagógico. Lo anterior incluye no sólo ordenar la realidad, sino también evaluar sus efectos y tomar decisiones que nos permitan avanzar en mejores respuestas a la realidad presente. Su trabajo, por tanto, no debe de estar tan dirigido al mantenimiento como al cambio y la mejora.

¿Cómo debe motivar un equipo directivo a su cuerpo de docentes para hacer frente a cambios tan profundos como los que se nos plantean en estos últimos años?
Los profesores, como profesionales que son, ya están o deben de estar motivados para la tarea que tienen y por la que se les paga. Lo que caracteriza a un profesional es la búsqueda de respuestas a problemas profesionales, pero también una actitud permanente de compromiso (que incluye actualización, motivación, interés por la innovación, etc.) con la actividad que desarrollan. Los directivos pueden y deben reforzar las actitudes positivas del profesorado, destacando sus éxitos, animándoles ante la adversidad y proporcionándoles los apoyos que precisa su trabajo.

¿Qué pautas daría?

Entiendo que lo fundamental es tener un proyecto construido entre todos para, a partir de ahí, ilusionar en los propósitos, reforzar las actitudes positivas a través de los avances, proporcionar los apoyos que se precisan, mantener la moral del grupo y compartir los éxitos.

Paralelamente, los directivos deben pensar y actuar para las personas, preocupándose de los problemas profesionales del profesorado y ayudándoles en la búsqueda de soluciones y alternativas. Deben pensar que una buena organización necesita de todas las personas y una buena dirección es integradora, buscando lo mejor que puede aportar cada persona al centro educativo.

Finlandia: Revolución educativa escolar plantea la interdisciplinariedad basada en fenómenos

10 agosto 2017

La mula. Lima, Agosto de 2015

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El nuevo enfoque se basa en el aprendizaje y no en la enseñanza. Usa fenómenos integradores como “el ser humano”, por ejemplo, que implica disciplinas como biología, psicología y educación.

Muchos de nosotros la pasamos fatal al estudiar en el colegio diferentes materias como matemáticas, geografía, literatura, química, entre otras disciplinas. Y es que todos tenemos distintos intereses, y quizá nos inclinemos más por las humanidades que por las ciencias o por alguna otra rama del conocimiento.

Es así que muchos países quisieron experimentar con la interdisciplinariedad, pero es Finlandia, potencia en educación en el mundo, la que implementará desde agosto del 2016 una nueva currícula nacional que pretende remecer los cimientos del aprendizaje.

Y sí, la palabra clave es aprendizaje y no enseñanza. No se trata de eliminar las materias tradicionales si no avanzar al mejor ritmo hacia un “aprendizaje” basado en fenómenos. 

Con fenómenos nos referimos a tópicos que los estudiantes encuentran en su vida diaria y que la escuela utiliza para incorporar conocimientos desde una mirada interdisciplinaria.

Como ejemplo ponemos el fenómeno del cambio climático. Para su análisis, los estudiantes deberán incluir materias como la geografía, las ciencias naturales, la historia y las comunicaciones. Y es que es el cambio climático no es solo la variación de la temperatura, sino también la historia del clima en un lugar determinado, las actividades humanas (económicas y sociales), las medidas de las diversas organizaciones en cuanto a su impacto, entre otros factores.

Pasi Silander, Administrador del Desarrollo de la Educación Digital de la ciudad de Helsinki y un personaje que actualmente está contribuyendo a la revolución de la educación en Finlandia, explicó por qué este cambio es el futuro de la pedagogía.

Las ventajas de la metodología

Silander afirma que este tipo de métodos basados en fenómenos facilitan que los estudiantes desarrollen destrezas como razonamiento, pensamiento crítico y analítico, resolución de problemas, entre otras. Dichas habilidades y conocimientos son claves para insertarse en la sociedad moderna y en la vida laboral del siglo XXI.

Es preciso indicar que los estudiantes se desempeñan mejor en cuanto sus conocimientos sean más significativos para ellos. La metodología también implica trabajar en equipo (tanto profesores como estudiantes), esto hace que las evaluaciones correspondan mejor a las capacidades que se requieren en la vida real.

Al respecto Silander señala:

“En el aprendizaje basado en fenómenos el foco se pone, en lugar de las materias escolares, en elementos más actuales e interdisciplinarios: la Unión Europea, el ser humano, el medioambiente”.

Otro ejemplo: El ser humano

El especialista nos muestra la nueva metodología del aprendizaje por medio de este caso:

“Se combina biología, psicología y educación sobre la salud, entre otros temas, porque no se puede comprender al ser humano si sólo se lo observa desde el punto de vista de una material escolar individual. En el ámbito educativo este aprendizaje comienza con la observación conjunta y abarcadora de fenómenos que genuinamente pertenecen al mundo real. La observación no se limita a un punto de vista único; los fenómenos, en cambio, se estudian de manera extensiva desde distintos puntos de vista”.

Además puso especial énfasis en el problema de la superficialidad del conocimiento, que es el nivel más básico de lectura o lo que conocemos como memorizar. Esto hace que los estudiantes no logren una compresión profunda de la información e internalicen su significado real.

Es importante tener en cuenta que ese enfoque metodológico genera experiencias muy ricas en cuanto al aprendizaje, sin dejar de lado la enseñanza tradicional. Al respecto señala:

“El aprendizaje basado en fenómenos se plantea importantes metas de aprendizaje y combina los objetivos de las materias y los cursos de la escuela tradicional. La enseñanza y el aprendizaje que se basan en fenómenos usan la curiosidad natural de los niños para aprender en un contexto holístico y auténtico. Es algo importante para incorporar habilidades del Siglo XXI como pensamiento crítico, creatividad y comunicación”.

¿Es posible replicar el modelo en América Latina?

Como sabemos, el nivel de la educación en nuestra región fue decayendo en las últimas décadas y Finlandia, por el contrario, fue consolidando su registro de excelencia educativa. Entonces ¿el modelo finlandés podría insertarse en nuestras sociedades, al margen de las diferencias culturales que hay entre unas realidades y otras?

Para Silander, puede ser posible, pero con matices:

“Creo que no se puede clonar un sistema educativo completo, pero se pueden adaptar algunas partes de él: creo que existen métodos de aprendizaje y de enseñanza. El aprendizaje es universal, y universales son en consecuencia los métodos de aprendizaje”.

Según el especialista, lo fundamental es concentrarse en el cambio de enseñanza a aprendizaje y en la capacitación para maestros y autoridades escolares:

“Hay que cambiar el paradigma: el foco debe pasar de la enseñanza al aprendizaje. Eso significa que todos los procesos y las funciones se describen como actividades estudiantiles y potencialidades estudiantiles. En segundo lugar, creo que una capacitación eficiente para maestros y directores de escuela sobre aprendizaje moderno y aprendizaje basado en tópicos puede conseguir un cambio grande en un tiempo corto”.

La clase maestra

Los profesores deben usar estrategias constructivas para guiar el proceso de aprendizaje con el objetivo de que el ámbito escolar se abra a todos los ambientes y en un futuro, al mundo entero.

Para ello la tecnología es una herramienta indispensable al momento de construir conocimiento. Además los maestros pueden trabajar solos, en pares o en equipos, dependiendo de la situación de aprendizaje.

Los antecedentes y las proyecciones en Finlandia

Hace ya algunos años, la educación vocacional y universitaria en Finlandia se ha basado en esta metodología de los fenómenos. Sin embargo, pasarla al ámbito escolar supone una gran revolución pues implica cambiar toda la currícula nacional para el 2020, un periodo corto de tiempo.

Al respecto,  Silander afirma:

“En verdad no tenemos una fecha límite inflexible cuando se trata de la educación, de desarrollar enseñanza y aprendizaje. El desarrollo es más bien un continuo dinámico. No podemos dar grandes saltos para permitir un desarrollo sostenible en las escuelas; tenemos que dar pequeños pasos, pero firmes, sólidos.”

Las nuevas relaciones entre estudiantes y maestros

Los estudiantes pasarán de ser objeto de aprendizaje a sujetos de aprendizaje. Esto supone un nuevo desafío para los maestros finlandeses que se encuentran entre los más respetados en todo el mundo.

Es así que los profesores no deberán poner atención a cómo pueden enseñar mejor, sino cómo puede el estudiante aprender mejor. Este cambio de paradigma constituye un importante reto de transformación al dar clases. Para ello se ha creado un módulo de entrenamiento llamado “Pedagogía ditital basada en fenómenos”.

En la actualidad, ya un 60% de los profesores de secundaria han participado del módulo con una destacable presencia e intervención.

También existen otros como talleres especializados para incluir mejor la nueva metodología como:  la psicología del aprendizaje, el diseño de procesos de aprendizaje para los estudiantes, la pedagogía digital, la mentoría en línea, el aprendizaje en aparatos móviles, la creación de portfolios digitales de los estudiantes, entre otros.

 

Implicaciones Organizativas de la Gestión del Conocimiento

9 agosto 2017

Publicado en INNOVACIÓN E INTELIGENCIA ESTRATÉGICA. Luis Héctor Perego (CV)  Romina Silvia Miguel (CV).  Editado por Servicios Académicos Internacionales para eumed.net  Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresión y copia de este texto para uso Personal y/o académico. Julio 2014

 

Inicialmente, y bajo la premisa de que la organización ha aceptado la necesidad de trabajar bajo una filosofía de Gestión del Conocimiento, dos son las alternativas que se replantean a la hora de abordar la implantación de dicha filosofía: contar con una unidad organizativa (permanente o eventual) destinada específicamente a esta función o no.

La Gestión del Conocimiento será realmente efectiva cuando forme parte, de manera intrínseca, del know-how de la organización y de sus empleados. Pero, de alguna manera, hasta que esto sea así, la organización debe plantearse qué medidas adoptar para garantizar que se llegue a este punto. Por tanto, debemos de abordar dos cuestiones: quién garantiza que la Gestión del Conocimiento se implanta como filosofía de empresa y quién es el responsable de desarrollar las herramientas, sistemas y procesos necesarios para que se lleve a la práctica.

En cuanto a la primera cuestión planteada (¿quién es el garante de esta filosofía?), la Gestión del Conocimiento, como filosofía de empresa, es responsabilidad directa del más alto nivel de Dirección. Si la dirección de la empresa no está convencida y no apoya firmemente su implantación, la misma estará abocada al fracaso.

Este apoyo no consiste en crear un departamento dedicado a la Gestión del Conocimiento. Debe ir más allá y convertirse en una involucración directa y un compromiso que debe traducirse en comportamientos concretos.

Así, si la empresa decide implantar un sistema en el que los empleados “depositen” su conocimiento y lo pongan a disposición de terceros, la Dirección de la empresa debe ser el primer usuario y “depositario” de información en el sistema, ya que será la mejor vía de “legitimar” el mismo ante los empleados.

Pero no basta con eso, sino que, en paralelo, debe promover el establecimiento los sistemas complementarios que incentiven y premien la participación de los empleados en el sistema.

Sin embargo, esto no quiere decir que la Dirección deba ejercer directamente esta responsabilidad, sino que, en función de la dimensión de la empresa, su actividad, organigrama, etc. podrá delegar la misma en otra persona o unidad organizativa, aunque la misma será siempre “extensión” de dicha Dirección.

Surge aquí, por tanto, la segunda de las cuestiones planteadas: ¿Quién debe responsabilizarse de llevar las herramientas, sistemas y procesos de Gestión del Conocimiento a la práctica? Deben diferenciarse dos fases: la fase de implantación de la Gestión del Conocimiento y de estas herramientas, sistemas y procesos por un lado y el desarrollo o mantenimiento de las mismas por otro.

En cuanto a la implantación, son múltiples las posibles opciones a adoptar a la hora de abordar la implantación de una herramienta de Gestión del Conocimiento. Entre las cuales se pueden mencionar, la formación de un equipo de trabajo “ad hoc” o la creación de un departamento de Gestión del Conocimiento.

La formación de un equipo de trabajo “ad hoc” dispone de las siguientes ventajas:

    • Es más fácilmente de implantar que el establecimiento de una nueva unidad organizativa, al tratarse de un equipo formado temporalmente y para realizar una tarea concreta.
    • Facilita la obtención de recursos para el proyecto, especialmente humanos, ya que los departamentos que “ceden” personal tienen conciencia de que dicha cesión es temporal.
    • Se minimiza el riesgo para la organización en caso de que los resultados no sean los adecuados.

Sin embargo, esta opción cuenta también con serios inconvenientes, siendo el principal de ellos la habitual falta de involucramiento de la organización con este tipo de proyectos. Ello se debe a varios motivos. En primer lugar, es habitual que estos proyectos queden total o parcialmente en manos de una consultora. Esta decisión suele adoptarse ya que la organización no suele disponer ni del conocimiento ni de la experiencia suficiente para iniciar el proyecto. Además, los departamentos no siempre están dispuestos a ceder a su personal para este tipo de iniciativas, por lo que resulta más sencillo su subcontratación.

Sin embargo, no debemos dejar de considerar que esta opción también cuenta con sus inconvenientes. Entre éstos, los principales son:

    • El costo económico es superior, ya que se trata de dotar a una nueva unidad organizativa con carácter permanente.
    • Al requerir un equipo de personas multidisciplinar, supone la necesidad de o bien seleccionar al personal adecuado o bien reestructurar otros departamentos de la empresa que cederían a dicho personal.
    • La organización (y, en concreto, el Comité de Dirección) será reacia, en principio, a la creación de nuevas unidades organizativas, en especial si no está clara la utilidad o finalidad de las mismas.

La creación de un departamento de Gestión del Conocimiento, supondría las siguientes ventajas:

    • Permite la concentración de los recursos y la unidad de dirección, al tener todos ellos una única dependencia funcional de la jefatura del departamento. Así mismo, esto facilita la transmisión de los objetivos estratégicos de la unidad y la identificación de los miembros del departamento con los mismos.
    • “Visibilidad” para el resto de la organización, al figurar en el organigrama formal de la misma. Esto contribuye también a facilitar la comunicación de la existencia de esta unidad (y, por extensión, de sus objetivos).
    • Facilita la especialización de sus miembros.
    • Independencia presupuestaria respecto a otras unidades de la empresa.
    • Posible independencia funcional del resto de unidades de la empresa (en función del lugar en el que figure en el organigrama).
    • Supone un reconocimiento formal a la importancia de esta función y un fuerte (y visible) apoyo de la Dirección de la empresa.

Como ya hemos indicado anteriormente, hay que distinguir dos fases: una primera depuesta en marcha (a la que nos acabamos de referir) y una segunda de desarrollo y mantenimiento. Ya dijimos que la Gestión del Conocimiento es una filosofía de actuación, que debe “impregnar” el comportamiento de toda la organización. Por ello, la vocación de este departamento debe ser la de tender a su desaparición.

Con esto lo que queremos decir es que, una vez creado, el departamento irá poniendo en marcha las herramientas, sistemas y procedimientos que faciliten la implantación de esta filosofía en la organización.

Una vez implantados estos sistemas y herramientas, su gestión y mantenimiento debe irse transfiriendo a las unidades organizativas más adecuadas encada caso (Recursos Humanos, Formación, Organización, Informática, departamentos técnicos, etc.), de manera que el papel del departamento se vaya transformando en el de un impulsor de iniciativas y proyectos relacionados con la materia y un garante de la continuidad de las mismas, para, finalmente, y una vez que la Gestión del Conocimiento forme parte de la cultura de la organización y se refleje en su quehacer diario, terminar por desaparecer.

Implantación de la Gestión Del Conocimiento

Se debe llevar a cabo una implantación estratégica de la Gestión del Conocimiento.

Los pasos a dar para acometer dicha implantación estratégica serían los siguientes:

    • Definir cómo queremos que la Gestión del Conocimiento contribuya a nuestra Misión empresarial.
    • Definir los Objetivos de Negocio a cubrir o a apoyar.
    • Definir los procesos de Gestión de Conocimiento a implantar y planificar su implantación, mediante la definición de los correspondientes proyectos.
    • Establecer los Roles Clave en el proceso e identificar las personas más adecuadas para cada uno de ellos.
    • Identificar los Conocimientos Críticos para la Organización (Mapa de Conocimientos).
    • Establecer los criterios de evaluación de la Gestión del Conocimiento.
    • Crear las estructuras, procesos, tecnologías, etc. necesarios para soportar el Sistema de Gestión del Conocimiento definido.
    • Implantar los procesos de Gestión del Conocimiento, abordando gradualmente los distintos proyectos definidos.
    • Comunicar el proyecto: este paso se olvida en muchas ocasiones, sin reparar que en el mismo reside el éxito o fracaso, ya que sin el apoyo y el compromiso de todos los miembros de la organización, cualquier iniciativa en materia de Gestión del Conocimiento fracasará.

Técnicas de Gestión del Conocimiento

8 agosto 2017

[1] Publicado en INNOVACIÓN E INTELIGENCIA ESTRATÉGICA. Luis Héctor Perego (CV)  Romina Silvia Miguel (CV).  Editado por Servicios Académicos Internacionales para eumed.net  Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresión y copia de este texto para uso Personal y/o académico. Julio 2014

 

Peter Drucker (1969) menciona que estamos en la sociedad del conocimiento, donde el recurso económico básico ya no es el Capital, ni los recursos naturales ni el trabajo, sino que es y lo seguirá siendo EL CONOCIMIENTO.

En el siglo XXI los cambios son rápidos, grandes y transformadores; es por ello que el conocimiento cumple un papel preponderante dentro de las organizaciones. De hecho, se requiere un gran caudal de conocimiento para poder enfrentarse a la complejidad del cambio. Este conocimiento, la capacidad (o no) que tenga la organización para administrarlo, la capacidad para gestionarlo, será lo que marque la diferencia. Sin duda será uno de los factores que mostrarán a una organización exitosa y a una que no lo sea.

La idea de “gestionar el conocimiento” busca, en resumidas cuentas, que ese conocimiento nuevo generado dentro de cualquier organización no se desperdicie dentro de ésta, sino que pueda estar al alcance de las demás personas de la organización.

La gestión del conocimiento es un sistema para administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento de cualquier tipo dentro de una organización. No solo soporta las funciones de la organización, sino que también se encarga de satisfacer las necesidades del trabajador del conocimiento.

La Gestión del Conocimiento supone que el mismo circule, se  transforme, se distribuya y se actualice. Así, debemos evitar el considerar la Gestión del Conocimiento como la mera existencia de unos repositorios de información, en los que se vaya depositando el “saber” de las personas y las organizaciones. La Gestión del Conocimiento NO es “construir” una inmensa biblioteca virtual.

La información a la que están expuestos los individuos puede considerarse como conocimiento potencial; según Nonaka (1991) este conocimiento potencial se transforma en conocimiento tácito (Know- How) cuando se combina la información dentro del contexto y experiencia de los humanos.

El proceso de externalización de conocimiento comprende la creación y clasificación de documentos. Después de haber creado y adquirido conocimiento implícito, se ponen las ideas en un papel. El próximo paso consiste en la clasificación de estos documentos de modo que posteriormente puedan extraerse por cualquier persona interesada. La extracción forma parte del proceso de internalización.

El motivo que originó la aparición de la Gestión del Conocimiento fue la incapacidad de las prácticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente el conocimiento tácito y su transformación a explícito. Si este no se gestiona de alguna forma, ya sea almacenándolo, o haciéndolo circular, o gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la innovación o en el cambio.

Los principales argumentos son:

  • La necesidad de combinar el conocimiento explícito, el tácito, la inteligencia competitiva, para aumentar la velocidad en producir cambios en las estructuras de conocimiento, y la cantidad de respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a las demandas del contexto.
  • Aumentar la conectividad del sistema, así como crear los lenguajes facilitadores de la circulación del conocimiento, en donde se aumenta la comprensión del conocimiento que es necesario difundir y compartir.
  • En esta disciplina aparecen nuevas formas de producción del conocimiento en redes y en espacios no tradicionales como son los lugares de trabajo, en donde el proceso de creación de conocimiento se da desde la experiencia que se transforma en conocimiento y el conocimiento en experiencia como “nuevos modelos cognitivos basados en el trabajo de colaboración y en el uso de ambientes virtuales de comunicación” y dentro de un ámbito multidisciplinario
  • Otro aspecto es la necesidad de crear una inteligencia colectiva o cerebro organizacional, que permita incrementar el valor “de una organización o región por medio de la identificación, captura, evaluación, síntesis, organización, distribución y aplicación del capital de conocimiento en organizaciones públicas o privadas, empresas, instituciones, etc.”. Ello implica gestionar información, inteligencia, documentación, personal, innovación y cambio y la organización del trabajo dentro de una dinámica sistémica para rescatar el conocimiento tácito y transformarlo inexplícito.
  • Garantizar la circulación del capital intelectual social dentro de los diferentes contextos de una determinada sociedad para fortalecer sus procesos de desarrollo.

Tipos de Conocimiento

El Conocimiento, a su vez puede diferenciarse en dos clases: conocimiento explícito, entendiendo como tal el que es transmisible a través del lenguaje formal, de una manera sistemática, al poder expresarse en palabras y números, y conocimiento tácito, que es aquel constituido por la percepción subjetiva y las emociones. Reside en la mente de las personas y se caracteriza por no poder instrumentalizarse, por lo que es difícil de codificar, formalizar y transmitir, ya que está enraizado en la experiencia individual.

Es precisamente el flujo del conocimiento, su conversión de tácito a explícito, lo que hace que se pueda hablar de la existencia de la Gestión del Conocimiento. Y el papel de la empresa (o cualquier otra organización) es la de proporcionar el contexto adecuado para que los individuos generen conocimiento y éste quede integrado y distribuido, hasta convertirse en conocimiento organizativo.
¿Cómo se realiza esta conversión de conocimiento individual en conocimiento organizativo? Según el profesor Nonaka (1991), la interacción entre conocimiento explícito y conocimiento tácito, que es la que origina la creación de conocimiento, puede realizarse mediante cuatro procesos diferentes y complementarios. Es los que se denomina el modelo SECI (Socialización – Externalización-Combinación-Internalización):

  • Socialización: consiste en la conversión de conocimiento tácito en tácito. Supone la participación de los conocimientos tácitos de cada persona. La mejor manera de lograr esta socialización del conocimiento es compartiendo experiencias, ya que ello nos ayuda a comprender la forma de pensar y de sentir de los demás.
  • Externalización: en este caso se trata de la conversión de conocimiento tácito en explícito, lo que supone traducir el conocimiento implícito de manera que pueda ser entendido por los demás. Este proceso se apoya en el diálogo y se refuerza mediante el uso de analogías y metáforas.
  • Combinación: supone la conversión de conocimiento explícito en explícito. Dado que el conocimiento explícito ya es, per se, transmisible, el valor añadido de este proceso está en la transformación de dicho conocimiento explícito en partes más complejas, de una manera ordenada y sistematizada.
  • Internalización: es la conversión de conocimiento explícito en tácito, mediante la interiorización del mismo. El principal mecanismo utilizado es la formación práctica mediante simulaciones y experimentos, que permiten practicar y consolidar dicho conocimiento.

Según Nonaka  (1991), este modelo describe un proceso dinámico, de manera que cuando se da dentro de una organización, las personas que forman parte de la misma van más allá del conocimiento propio, favoreciendo la creación activa de conocimiento dentro de la organización.
Finalmente, es importante reseñar que una de las principales aportaciones que hace Nonaka con estos conceptos es señalar al conocimiento implícito como base de la ventaja competitiva de las empresas. El conocimiento explícito es público, lo cual quiere decir que la competencia tendrá acceso a él. Por tanto, no puede plantearse como base para el establecimiento de una ventaja competitiva. Para obtener dicha ventaja, es necesario buscar y utilizar adecuadamente el conocimiento tácito que reside  en la organización.

Ciclo del Conocimiento

7 agosto 2017

Publicado en INNOVACIÓN E INTELIGENCIA ESTRATÉGICA. Luis Héctor Perego (CV)  Romina Silvia Miguel (CV).  Editado por Servicios Académicos Internacionales para eumed.net  Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresión y copia de este texto para uso Personal y/o académico. Julio 2014

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En primer lugar, y como núcleo central que permita analizar todo el “ciclo de vida del  conocimiento”, estará la necesidad de identificar dicho conocimiento. Una vez  identificado el conocimiento, el ciclo comienza con la creación del mismo,  entendiendo como tal el momento en el que el mismo surge o aparece dentro de la  organización. Una vez que dicho conocimiento surge, es posible almacenarlo y  estructurarlo, para facilitar su posterior distribución, de manera que sea compartido por toda la organización. Asímismo, será necesario mantenerlo, con el fin de que no se vuelva obsoleto o desactualizado. Finalmente, será posible “contabilizar” dicho conocimiento y reflejar cuál es su “valor” real para la organización. Como resultado de esta valoración, se potenciará aquel conocimiento que resulte útil y, sobre todo, rentable, comenzando de nuevo el ciclo.

  1. Identificar Conocimiento

A la hora de hablar del Ciclo del Conocimiento en una empresa u organización, el primero paso a dar, es la identificación de los conocimientos que residen en el seno de la misma así como de sus características o elementos identificativos.

Este proceso constituye el núcleo del ciclo, y, a la vez que es su punto de arranque, es el elemento necesario para poner en marcha cualquiera del resto de las fases del ciclo, ya que éstas girarán siempre sobre los conocimientos identificados aquí. Es fundamental, por tanto, que una organización identifique cuáles son sus conocimientos, los explicite y formalice dicho proceso en un documento escrito, que permita su comunicación a la organización.

La identificación de conocimientos se podrá hacer de una u otra manera en función de cómo vayan a utilizarse los mismos posteriormente.

  • Identificación de los conocimientos clave de la organización, entendiendo como conocimientos clave aquellos, sobre los que se va a apoyar la empresa a la hora de establecer una ventaja competitiva para el futuro.
  • Identificación de los conocimientos necesarios para la creación de nuevos activos. En este caso, se trata de identificar conocimientos cara a su utilización para el diseño, producción, etc. de nuevos productos y servicios.

El resultado final de esta identificación de Conocimientos será la obtención del Mapa de Conocimientos de la organización, documento en el cual se recogerán todos los conocimientos detectados, así como una descripción de su contenido y sus principales características.

  1. Crear conocimiento

Abarca todas las actividades y procesos encaminados a creación de conocimiento, tanto individual como organizacional. Permiten la puesta  a disposición de toda la organización del conocimiento de los expertos. También englobaría las actividades encaminadas a crear o incorporar a la organización nuevos conocimientos, no recogidos en el Mapa, pero que se entienda deben figurar dentro de la organización.

  1. Almacenar conocimiento

Una vez creado (o identificado) el conocimiento, el siguiente paso dentro del Ciclo es almacenarlo. Si recordamos la categorización del conocimiento que hacía Nonaka, este podía ser tácito o explícito, siendo el explícito el transmisible a través del lenguaje formal, de una manera sistemática, al poder expresarse en palabras y números, y el tácito el constituido por la percepción subjetiva y las emociones.

Por tanto, al hablar de almacenar el conocimiento evidentemente estamos hablando del conocimiento explícito, que es el que es susceptible de ser almacenado. Así, y continuando con el modelo de Nonaka (1991), en esta fase del Ciclo estaríamos haciendo referencia a dos procesos: la Externalización, que pretendía la conversión de conocimiento tácito en explícito, traduciendo el conocimiento implícito de manera que pueda ser entendido por los demás y la Combinación, que suponía la conversión de conocimiento explícito en explícito.

Sin embargo, dado que una de las características del conocimiento (tal y como enunciamos al definir el mismo) es su intangibilidad, es necesario transformar el mismo en estructuras físicas, a fin de poder almacenarlo adecuadamente. Dicha transformación debe realizarse en un formato que permita que el mismo pueda almacenarse, estructurarse, transmitirse, realimentarse, etc. de manera sencilla y, sobretodo, sin tener que recurrir a la persona o personas que lo originaron.

Para ello, una vez que el conocimiento surge en la organización, disponemos de una gran variedad de medios para codificar el mismo: en papel, en formato multimedia, en archivos sonoros, etc.

Sin embargo, el proceso de almacenamiento de conocimiento no consiste en la pura codificación del mismo, sino que será necesario interpretarlo, para darle un sentido coherente antes de hacerlo público. Así, el conocimiento debe ser almacenado de manera que pueda ser reutilizado por cualquiera, independientemente de quién originara dicho Conocimiento. Por otro lado, debe almacenarse en formatos que sean accesibles por parte de toda la organización.

Se debe dar respuesta a una serie de necesidades, tales como permitir que el conocimiento se encuentre accesible para todos y que se proporcione una conexión eficiente entre “los que conocen” y “los que quieren conocer”. Esto es lo que va a permitir la transformación del conocimiento individual en conocimiento organizacional.

Las Herramientas de Gestión del Conocimiento pueden ser de distinta naturaleza, en función de los procesos de Gestión del Conocimiento en los que se basen. No obstante, es posible clasificarlas en los siguientes grupos:

    • Comunidades de Práctica: estas herramientas tienen como finalidad el proporcionar foros donde se comparta conocimiento por parte de aquellos miembros de la organización relacionados o interesados en una materia (lo que se denomina la “Comunidad”). Así, en aquellas organizaciones donde la estructura sea matricial en lugar de funcional, habrá personas con conocimientos similares o relacionados en distintas áreas de la misma, lo que dificulta el que se comparta la información y que unas áreas se aprovechen dela experiencia y conocimientos de otra.
    • Sistemas de toma de decisiones: estos sistemas tienen como finalidad el ayudara aquellas personas que se encuentran en la organización a un nivel ejecutivo, proporcionándoles información acerca de experiencias pasadas similares (en la propia organización o fuera de ella) que le puedan aportar elementos de juicio suficientes como para asegurar que la decisión tomada es la idónea.
    • Desarrollo de Competencias: bajo este epígrafe se engloban las herramientas que permiten la creación de conocimiento individual. No debe entenderse que las mismas son el equivalente a la formación tradicional, sino que van más allá, ya que permiten la puesta a disposición de toda la organización del conocimiento de los expertos en cada una de las materias (o “competencias”).
    • Arquitectura del Conocimiento: por último, existen una serie de herramientas que articulan la comunicación y la información (y, por tanto, el cómo se almacena, comparte y distribuye el conocimiento) dentro de la organización.

Todo ello es lo que se denomina Arquitectura del Conocimiento, y abarca elementos tales como Sistemas de Gestión de Bases de Datos, Intranets, etc.

Otro enfoque es el que diferencia entre Herramientas o Sistemas “Push” y Herramientas o Sistemas “Pull”, en función de la participación de la persona. Así, las herramientas “Push” serán aquellas que permitirán que la persona y la organización compartan su conocimiento con los demás, mientras que las herramientas “pull” serán aquellas que permitirán el acceso a dichos conocimientos por parte de los interesados en su adquisición o utilización.

  1. Estructurar el conocimiento

Íntimamente ligado al Almacenamiento del Conocimiento está su estructuración, ya que, al almacenarse, el conocimiento debe estructurarse de manera adecuada, ya que si no, será imposible el acceso al mismo. Un mero almacenamiento sin un orden o estructura coherente haría que el mismo resultara inútil. Por tanto, se trata de dos funciones que deben realizarse en paralelo.
El conocimiento podría ser almacenado, de manera simple, con la siguiente estructura:

    • Casos Prácticos: recogería experiencias prácticas reales de la empresa que pudieran ser de utilidad cara al futuro, para resolver situaciones análogas aparecidas. Es el denominado conocimiento percepcional.
    • Metodología: en este caso, se trata de deducir reglas y pautas en base al conocimiento poseído. Dicho de otra manera, se extrapolan casos particulares para obtener una regla general. Es el denominado conocimiento abstracto.
    • Herramientas: similar al caso anterior. En este caso, la experiencia se materializa en una serie de herramientas que le puedan resultar útiles a los empleados de la compañía.
    • Preguntas Frecuentes: en este caso, se buscaría recoger un listado de preguntas frecuentemente realizadas y se le daría respuesta por parte de aquel personal de la organización.
    • Fuentes de Información: recogería una relación de lugares donde se pudiera acceder a información adicional sobre la materia consultada.
    • Foros: en este caso, se trataría de un lugar donde se compartiera conocimiento de una manera interactiva.
    • Formación: recogería el acceso a oferta formativa que permitiera perfeccionarle conocimiento del empleado.
  1. Distribuir y Compartir Conocimiento

En el momento que el Conocimiento de la organización almacenado y estructurado se  pone en circulación, las personas que accedan a él podrán completarlo, matizarlo, modificarlo, etc. con su propio Conocimiento.

Se estará, por tanto, intercambiando Conocimiento, compartiendo Conocimiento y, de alguna manera, creando nuevo Conocimiento.

Por otro lado, a la hora de considerar la distribución del Conocimiento, hay que tener en cuenta que la misma puede tener dos vertientes: la distribución interna (entre los propios empleados de la empresa, que es la variante habitualmente utilizada por la empresa) y la distribución externa (o sea, a personas ajenas a la organización, lo cual, en la práctica, supone la comercialización del Conocimiento).

Distribución Interna del Conocimiento

En el primer caso (la distribución y compartición del Conocimiento entre los empleados de la empresa), el Conocimiento se pone a disposición de los empleados de distintas maneras, de manera que pueda ser utilizado para la toma de decisiones (Por ejemplo, si lo que aprende cada uno de los empleados esperan nuestros clientes que lo sepamos toda la organización, una Herramienta de Gestión del Conocimiento en materia de Atención al Cliente proporcionará una ayuda inestimable).

Distribución Externa

Otra posibilidad que se puede plantear a la hora de distribuir el Conocimiento deshacerlo a personas ajenas a la organización, bien de manera gratuita o a cambio de una contraprestación.

El primer problema que plantea este enfoque es que si ponemos nuestras ventajas competitivas a disposición de terceros, perderemos dicha ventaja. Sin embargo, la realidad es que, en el entorno actual, la ventaja competitiva reside en las personas, la estructura, los sistemas, etc. que han sido capaces de crear ese conocimiento y no en el conocimiento en sí.

El reto, por tanto, es retener a dichas personas, mantener y mejorar dichos sistemas y continuar generando ese conocimiento (o sea, “gestionar” el conocimiento), de manera que siempre estemos “un paso por delante” de nuestros competidores. En este sentido, recordemos lo ya mencionado al exponer los postulados de Nonaka (1991) que defienden el conocimiento tácito (frente al explícito) como base de la competitividad de la empresa.

  1. Mantener Conocimiento

Una vez creado, almacenado, estructurado y distribuido, el ciclo de vida del conocimiento no se termina. El conocimiento también debe evolucionar, para mantenerse al día de los cambios que se producen en el entorno. De lo contrario, perderá su valor. Esto requiere de programas específicos cuya finalidad sea aprovecharla experiencia acumulada, estimular los procesos creativos y/o de I+D, rastrear el mercado en busca de innovaciones, etc.

Esta tarea de mantenimiento del Conocimiento debe ser asumida por toda la organización. Una vez en marcha todo el ciclo, el mantenimiento debe ser consecuencia natural del mismo, fruto de la creación de nuevo conocimiento y de la distribución y compartición del mismo.

  1. Contabilizar Conocimiento

En la actualidad los estados financieros de la empresa, aun siendo fiables, han dejado de ser reales, ya que no reflejan el valor de la empresa. Ello es debido a que los activos intangibles (o sea, el conocimiento)  constituyen una parte fundamental de dicho valor. Asimismo, y en consecuencia, las inversiones en dichos intangibles son vitales para el mantenimiento de las ventajas competitivas.

Por tanto, se hace necesario desarrollar indicadores que permitan medir dichos activos intangibles y, de esta manera, mejorar la gestión, así como para valorar correctamente la empresa. A este proceso es al que denominamos “Contabilización o Medición del Conocimiento”. El mismo supone valorar la contribución del Conocimiento existente en la empresa al valor de la misma y constituye el cierre del Ciclo, ya que es el paso que nos permite medir la efectividad con la que hemos gestionado dicho ciclo (y, por tanto, el conocimiento).El problema del conocimiento es cómo medirlo.

Un enfoque para la contabilización del Conocimiento es el del Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton (1996). El Cuadro de Mando integral se basa en que cada organización tienen múltiples “accionistas” (grupos de personas que tiene interés en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) con los que interacciona para desarrollar sus negocios.

La premisa sobre la que se construye es que para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos:

    • Los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow.
    • Los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo.
    • Los empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización.

El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y los procesos.

Técnicas de Vigilancia Tecnológica

3 agosto 2017

[1] Publicado en INNOVACIÓN E INTELIGENCIA ESTRATÉGICA. Luis Héctor Perego (CV)  Romina Silvia Miguel (CV).  Editado por Servicios Académicos Internacionales para eumed.net  Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresión y copia de este texto para uso Personal y/o académico. Julio 2014

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La vigilancia es un sistema de observación y análisis del entorno, tratamiento y circulación interna de los hechos observados y posterior utilización en la empresa (Palop 1999).Es un proceso organizado, selectivo y sistemático, para captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

La vigilancia debe alertar sobre cualquier innovación científica o técnica susceptible de crear oportunidades – amenazas.

Para que la innovación se produzca desde los orígenes se necesita un continuo flujo de conocimiento interno y externo. La dependencia externa de las organizaciones hace indudable la necesidad de sistematizar la recolección y el análisis de la información acerca del entorno externo y, al mismo tiempo organizar la información interna.

¿Inteligencia y Vigilancia son conceptos similares?

Muchas veces se confunden ambos conceptos, no obstante, se observa una tendencia a reservar  la palabra Vigilancia a las primeras fases del proceso, es decir, a la obtención de la información, tal vez a su procesamiento inicial, mientras que la Inteligencia se aplica sobre todo a las etapas finales, especialmente a la de análisis, que precede la difusión y a la toma de decisiones.

La vigilancia tecnológica da paso o se incorpora dentro de la inteligencia económica, lo que supone utilizar la información obtenida relevante para la empresa de cara a la toma de decisiones acertada. Por esta razón se afirma que la vigilancia genera Inteligencia.

El fin de la Vigilancia Tecnológica no es captar rumores o informaciones sin contrastar. Todo lo contrario, se trata de localizar informaciones fiables de alto valor que creen nuevas oportunidades de negocio y mejoren la situación competitiva de la organización. El principal beneficiario de la implantación de esta metodología es  la dirección de la empresa, por lo que su implantación conviene que esté impulsada por la propia dirección.

Objetivos de la Vigilancia Tecnológica

La Vigilancia Tecnológica tiene como objetivo la obtención continuada y el análisis sistemático de información de valor estratégico sobre tecnologías y sus tendencias previsibles, para la toma de decisiones empresariales.

Las empresas necesitan conocer las últimas tecnologías en las que se está trabajando, así como los últimos productos que están en el mercado. En definitiva, conocer las líneas de investigación y las patentes en la disciplina correspondiente. También interesa conocer las tecnologías emergentes y aquellas que quedan obsoletas. Por tanto, saber en una etapa temprana, los avances tecnológicos en el área de interés, es un tema prioritario. La incorporación de una tecnología eficiente puede ofrecer una ventaja competitiva a la empresa.

En segundo lugar, interesa conocer qué hacen los competidores, en qué investigan, dónde patentan, por dónde se mueven, para intentar seguirles o adelantarles.

La cooperación entre las diferentes universidades, centros tecnológicos, empresas, consorcios y asociaciones innovadoras resulta fundamental para obtenerla mejor tecnología dentro de un área determinada que permita a la empresa destacar del resto.

Tercero, se intentará armonizar y organizar los estudios e investigaciones sobre los distintos estándares para, de este modo, impedir el duplicado del trabajo.
Y, finalmente, las empresas de una tecnología determinada quieren saber quién es el líder, y en qué instituto, en qué universidad, en qué empresa está, para intentar ponerse en contacto con él para conseguir ventaja.

El objetivo es conseguir que la información adecuada esté en el momento preciso en manos de quien la necesita.

Es decir, si se tiene la información adecuada, pero no se ha establecido quien o quienes son receptores de esta información, cuando por fin lo hayamos localizado, la información ya no tendrá el valor añadido del principio.

¿Qué se debe vigilar?

Conocer el entorno, identificar tendencias (nuevos temas, nuevos actores, nuevos productos, nuevos procesos, etc.), riesgos, oportunidades, etc., y actuar en consecuencia, son los objetivos básicos de la vigilancia tecnológica. El éxito de este proceso depende de distintos factores pero podemos afirmar que hay dos determinantes. Por una parte, la participación de todos los miembros de una organización; por otra, la existencia de un sistema de gestión del conocimiento eficaz, entendiendo por tal un modelo de gestión de información formal e informal.

Cuando la labor de vigilancia se hace de manera rutinaria en la empresa, sobre un amplio conjunto de fuentes de datos, con la expectativa de encontrar información de interés para el desarrollo de su negocio, se está en presencia de una vigilancia pasiva o scanning.

Cuando la búsqueda de información sobre actividades relevantes seleccionadas tiene un carácter investigativo, con el fin de proveer un conocimiento continuo sobre los desarrollos y las tendencias emergentes, se le llama vigilancia activa o monitoring.
Cuando la búsqueda incluye tanto al scanning como al monitoring, es decir, tiene un carácter más general, se denomina watching. En este caso el proceso de vigilancia está mucho más organizado y es más sistemático.

Metodologías de  Vigilancia Tecnológica

La vigilancia tecnológica es una herramienta indispensable para la competitividad en las organizaciones, y debe tenerse en cuenta que para realizarla se necesita una metodología a seguir. La aplicación de dicha metodología requiere el establecimiento de un proceso de planeación, seguimiento, medición, análisis y mejora, en el cual se determinen las acciones necesarias para optimizar su desempeño.

Al respecto, Sánchez y Palop (2002),  plantean una metodología de vigilancia que comprende a toda la organización y su entorno. Esta metodología incluye cinco etapas: planeación, búsqueda y captación, análisis y organización, inteligencia y comunicación.

La etapa de planeación comprende la identificación de necesidades y fuentes de información. El objetivo de la etapa de búsqueda y captación es la identificación y determinación de los recursos disponibles, la cual contiene actividades como: observar, descubrir, buscar, detectar, recolectar y captar. En la siguiente etapa, se analiza, trata y almacena la información. Luego se le da un valor añadido a la información, buscando incidir en la estrategia de la organización; y por último, se comunica a los directivos de la organización, se difunde la información y se transfiere el conocimiento.

Apropiar una metodología de vigilancia tecnológica requiere la participación de expertos temáticos que validan y retroalimentan la información y el uso de herramientas de captura, análisis y procesamiento y difusión de la información, así como de indicadores de control de este proceso. Lo anterior, apoyará la creación de una cultura organizacional hacia la vigilancia tecnológica y la creación o configuración de competencias y capacidades hacia la innovación.

La realización de la Vigilancia tecnológica requiere para su continuidad el apoyo y compromiso de la alta dirección de las organizaciones. Son ellos quienes pueden incorporar los resultados de los ejercicios en las decisiones estratégicas de la organización.

Vigilancia Avanzada

Los volúmenes de datos, informaciones y conocimientos que se almacenan en grandes bases permiten una exploración mediante diferentes opciones de búsqueda. En tal sentido hay que hablar de:

Minería de datos: Es un mecanismo de explotación, consistente en la búsqueda de información valiosa en grandes volúmenes de datos.

Minería de texto: se refiere al examen de una colección de documentos y el descubrimiento de información no contenida en ningún documento individual de la colección; en otras palabras, trata de obtener información sin haber partido de algo.
La Minería de texto consiste en la búsqueda a partir de técnicas de aprendizaje automático de regularidades patrones que se encuentran dentro de un texto.

Las aplicaciones de la minería de textos se utilizan principalmente para:

  • Extraer información relevante de un documento.
  • Agregar y comparar información automáticamente.
  • Clasificar y organizar documentos según su contenido.
  • Organizar depósitos para búsqueda y recuperación.
  • Clasificar textos e indizarlos en el Web.

Una buena Vigilancia Tecnológica debe permitir conocer:

  • Las tecnologías en que se está investigando (publicando o patentando) en una determinada área
  • Las soluciones tecnológicas disponibles
  • Las tecnologías emergentes que están apareciendo
  • La dinámica de las tecnologías (qué tecnologías se están imponiendo y cuáles se están quedando obsoletas)
  • Las líneas de investigación y las trayectorias tecnológicas de las principales empresas que compiten en el área
  • Los centros de investigación, equipos y personas líderes en la generación de nuevas tecnologías, capaces de transferir tecnología.

La empresa se mueve entre la exigencia de disponer de la mejor información,  y el desbordamiento producido por la sobreabundancia de documentos de todo tipo. Ante esta situación, ¿cómo organizar la vigilancia? En la empresa la información suele abordarse de forma descoordinada. Se hace cada vez más necesaria, pues, la estructuración de la función de vigilancia.  El objetivo de la vigilancia consiste en proporcionar buena información a la persona idónea en el momento adecuado (Callon y col. 1993).

Fases del Proceso de Vigilancia Tecnológica

Fase I: Planeación e Identificación de necesidades.
Fase II: Identificación, Búsqueda y Captación de información.
Fase III: Organización, Análisis y Depuración de la información.
Fase IV: Procesos de Comunicación y Toma de Decisiones. Uso de resultados.

También debemos tener en cuenta que tipo de vigilancia pretendemos tener y según sean Ocasional o Permanente las fases van a cambiar:

Fases de una Vigilancia Ocasional.

  • Definición del problema.
  • Identificación de las fuentes.
  • Búsqueda.
  • Análisis.
  • Validación de la Información.
  • Elaboración de un Informe.

 

Fases de una Vigilancia Permanente.

  • Definición de los Factores Críticos de Vigilancia.
  • Identificación de las fuentes.
  • Identificación de las personas/grupos receptores de esa vigilancia.
  • Búsqueda periódica y análisis.
  • Envío de la información o elaboración de informes si es necesario.

La Vigilancia Tecnológica en la Práctica

Las empresas suelen en general seguir la evolución de su entorno de un modo poco formal y organizado. La gran mayoría practican con mayor o menor rigor alguna forma no consciente de vigilancia tecnológica. Empresarios y técnicos conocen a través de ferias, revistas técnicas, proveedores de maquinaria, asociaciones profesionales, laboratorios y centros técnicos con las que colabora, los propios clientes y proveedores, etc., los cambios que se producen en su sector y en su mercado.

Sin embargo, pese a ello, tales cambios suelen sorprender a muchas empresas, impidiéndoles introducir los ajustes necesarios para, bien reaccionar ante una amenaza o bien sacar  el máximo provecho de una situación favorable.

La tendencia en empresas de países en los que el concepto de vigilancia está ampliamente difundido y donde éstas lo perciben como una necesidad explícita, es iniciar acciones como las recogidas por Martinet (1989), según la cual considera lo siguiente:

  1. a) captar información en todos los innumerables aspectos que toca una empresa, es decir, se quiere saber todo sobre todo.
    b) captar información de los aspectos en los que es más fácil obtenerla o de los que mejor se sabe buscar.

Así como resulta necesario organizar la circulación y asimilación de información en la empresa, igualmente hay que organizar nuestra labor de búsqueda y captación de información, hechos, tendencias y rumores.

Para cualquier empresa es esencial la correcta administración y optimización de sus recursos y especialmente los humanos. Esto afecta también a la función de vigilancia e inteligencia en la empresa, de ahí que al plantearnos bien iniciar o bien formalizar la función de vigilancia, debamos focalizarla, sistematizarla y estructurarla.

  • La vigilancia debe ser focalizada, esto es, centrada sobre determinados aspectos de la empresa y su entorno por razones de coste y tiempo de dedicación. Ninguna empresa puede dedicarse a vigilar y/o subcontratar todos los aspectos. Además de por los recursos, la empresa debe vigilar de acuerdo a sus objetivos estratégicos.
  • La vigilancia debe sistematizarse mediante un método que permita el seguimiento y explotación regular, tanto de los hechos que afectan a la empresa, como del propio funcionamiento de la función vigilancia. Todas las empresas vigilan su entorno, pero es la aplicación de un método la que permite obtener mayores resultados de la misma, definir y delimitar correctamente la función vigilancia y garantizar la calidad, regularidad y homogeneidad de la misma.
  • La vigilancia debe estructurarse apoyándose en una organización interna descentralizada basada en la creación y explotación de redes tanto físicas como virtuales y con toma de decisiones en múltiples niveles.