La dirección escolar ante los retos del siglo XXI (II)

Mª José Fernández Díaz

Profesora titular del Departamento de Métodos de

Investigación y Diagnóstico en Educación de la

Facultad de Educación de la UCM[1]

[1] ESTUDIOS-INVESTIGACIONES. Mª J. Fernández .La dirección escolar ante los retos del siglo XXI CEE Participación Educativa nº 5 pp.

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  1. Una dirección escolar para la gestión del cambio

Una escuela de futuro precisa de nuevas formas de hacer y gestionar el centro. En primer lugar una gestión eficaz, eficiente y de calidad, dirigida a:

 

“conseguir los resultados adecuados, prevenir los fallos y organizar las actividades educativas de forma que se consigan los objetivos

de la educación, superar las diferencias sociales y buscar el desarrollo óptimo de cada persona” (Fernández Díaz, M.J. y otros, 2002).

 

Mucho se ha escrito sobre el carácter específico de las organizaciones educativas, hay quienes le niegan el carácter de empresa y otros señalan y apuntan los elementos diferenciadores con otro tipo de empresas. Es obvia la peculiaridad y especificidad de las mismas pero parece evidente que en esta reflexión la escuela no ha evolucionado en su forma de gestión a la par ni al ritmo de otras muchas organizaciones. Se han quedado en un debate que apenas les ha permitido avanzar en ninguna línea, con tintes rutinarios, y resolviendo el día a día con buenas intenciones. Se detectan algunos cambios, no generalizados, pero queda mucho por andar, profesionalizando la gestión directiva de los centros con procedimientos experimentados, adaptándolos, sin duda, a la realidad e idiosincrasia de la escuela cuya misión trasciende la de cualquier otra organización ya que en ellas está el futuro de la sociedad a nivel de desarrollo del conocimiento, social, económico, cultural y ético, entre otros aspectos.

 

En este contexto, el liderazgo de la dirección precisa romper modelos jerárquicos todavía vigentes, promover el desarrollo del conocimiento y el cambio en las organizaciones educativas, corresponsabilizar al personal, impulsar la innovación y profesionalizar la acción de gestión del centro a través de sistemas planificados y documentados. La dirección, por otra parte, pone en práctica las decisiones adoptadas, enfoca el trabajo hacia los objetivos generales y canaliza los esfuerzos hacia ellos con una misión y visión claramente definida, asumida y conocida y una visión humanista que se preocupa de toda la comunidad educativa más allá del cumplimiento de las funciones, reconociendo el buen hacer del personal.

 

Se pueden sintetizar en tres los factores esenciales para una nueva gestión (Fernández Díaz, M.J. y otros, 2002):

 

  1. Desarrollar una nueva cultura, derivada de la misión y visión de la organización. La cultura, como proyecto común es la que actúa como motor interno para el desarrollo de las organizaciones educativas. Constituye el eje central sobre el que se va desarrollando la actividad educativa. Se plasma en los documentos institucionales elaborados en equipo y revisados continuamente, integrando a todas las personas, dándoles el protagonismo que les corresponde para formar una comunidad real que comparte y se identifica con el proyecto, perfilando la misión y visión de la organización, como ejes que determinan la orientación vital de la organización. En este contexto, los valores compartidos de la organización dan identidad al centro, son su propia razón de ser para dar respuesta al entorno social y cultural, y cambiantes y dinámicos como lo es el mismo entorno.

 

  1. Liderazgo educativo, adecuado al tipo de organización para garantizar una gestión eficaz, coherente con su misión, visión y valores.

 

Son muchas las clasificaciones que históricamente se han hecho de los tipos de liderazgo, algunos han respondido a distintos modelos sociales, políticos y culturales, difícilmente asumibles en sociedades desarrolladas actuales. Actualmente parece asumirse que las competencias de un líder educativo están configuradas por las siguientes formas de actuación:

 

  • Orienta a la comunidad educativa hacia la consecución de los objetivos y metas de mejora constante en la consecución de la calidad educativa.
  • Transmite una seguridad en sí mismo porque sabe lo que quiere y promueve siempre actitudes positivas hacia los colaboradores.
  • Sabe transmitir una visión clara sobre las estructuras y procesos de intervención, priorizando lo educativo y las mejoras de los procesos de aprendizaje.
  • Trata a las personas como colaboradores de un mismo proyecto educativo.
  • Busca en todo momento construir aspiraciones comunes, lidera la comunidad educativa para dar forma al proyecto educativo propio y conduce los procesos significativos de cambio necesarios para hacerlo” ( P. Senge, 1996 ).

 

  1. Asumir las nuevas funciones de gestor moderno, organizando el trabajo del personal dentro del grupo, con una estructura que orienta las conductas de personas y grupos, conectadas con objetivos comunes, maximizando los recursos y adaptándose a la realidad del centro. Se parte de una estructura horizontal donde se potencie a la persona, desempeñando sus tareas y formando parte de un equipo.

Las funciones de un gestor moderno deben están relacionadas con factores interpersonales, informativos y de toma decisiones.

 

  1. Nuevos enfoques en la gestión del personal y las relaciones humanas

Uno de los cambios más importantes en los sistemas de gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones ha sido el énfasis puesto en las personas. Es el factor estratégico para su desarrollo y su capital más importante. El ejercicio de la dirección centrado en su personal se considera como el valor social y estratégico por excelencia. La organización y planificación se realiza contando con el potencial que poseen las personas, incluye políticas de formación y actualización, retribución y reconocimiento de la labor de todos los empleados.

 

Las personas son consideradas como el elemento fundamental de dinamización y cambio de las organizaciones, de aquí que una gestión considerando este factor, incrementará su capacidad de generar conocimiento, impulsará la innovación y el cambio, y, en síntesis, logrará organizaciones más competitivas, referente en entornos cercanos y remotos. Las organizaciones son y valen por las capacidades y competencias de su personal y la política de crecimiento del mismo. En este contexto, analizar las necesidades, el potencial de la organización, impulsar la formación, reconocer el trajo bien hecho son elementos básicos de una organización moderna. Desde esta perspectiva, la función del director es fundamental, es agente imprescindible para implantar estas políticas y lograr la participación de las personas, impulsadas por una buena planificación estratégica que sea capaz de adaptarse a los cambios, siendo motor de los mismos.

 

Estas formas de gestión centradas en las personas no sólo repercuten positivamente en la organización, en la escuela, en la Universidad o cualquier otro centro, sino que logran motivar al personal, posibilitando su crecimiento y consiguiendo una mayor satisfacción en los agentes fundamentales de las organizaciones.

 

Cualquier modelo de gestión de Recursos Humanos precisa una planificación de los mismos en el contexto actual acorde con sistemas tecnificados. No han sido precisamente las organizaciones educativas ejemplo de ello, si bien los centros cumplían con sus funciones, explícita o implícitamente consideradas. Pero en la actualidad se han superado estas concepciones de buenas intenciones y se precisa una planificación que parta de lo que posee y establezca un plan para ir alcanzando los resultados deseados y previstos, acordes a la realidad y a las posibilidades de cada centro, con un plan a corto medio y largo plazo que parta de un diagnóstico, prevea estrategias, acciones, tareas, recursos, personas, niveles de competencias requeridas y, en consecuencia, formación necesaria, entre otros elementos. La planificación proporciona un proyecto para mejorar la organización.

 

Todo esto se concreta en la planeación estratégica de las organizaciones que parte del análisis de dónde estamos, del diagnóstico evidenciado de la realidad actual del centro u organización, de los puntos fuertes y débiles, de las capacidades de los recursos humanos, de las competencias que se precisan y de los resultados deseados según la visión de la organización. El plan exige concretar las estrategias que van a conducir a la organización hacia la meta, con perspectivas de futuro. Sistemas dedicados a perpetuarse quedan obsoletos en el camino, incluso antes de concluir el plan estratégico. Para ello las organizaciones necesitan de la definición de una misión y visión, una estructura organizativa y una gestión de los recursos humanos en la línea expuesta. La gestión de los recursos humanos forma parte estratégica en las organizaciones.

 

Uno de los cambios más relevantes en la gestión de los recursos humanos que ha entrado con fuerza en las organizaciones es el denominado Modelo de Gestión de competencias, incrementándose progresivamente su interés y pasando de ser un modelo relacionado específicamente con la selección de personal a ampliar su campo de aplicación a otras áreas de recursos humanos.

Las competencias están relacionadas con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, entre otras, que determinan el éxito profesional en la resolución de tareas, ya que es en la práctica o en la acción donde se manifiestan. Este nuevo enfoque va más allá de los factores de inteligencia considerados en la selección de personal.

 

Entre otras características señalamos las siguientes:

 

  1. Las competencias implican un conjunto de conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. Levy-Leboyer, C. (1997). Las competencias afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de una organización.

 

  1. Las competencias sólo son definibles en la acción (actividad profesional, desempeño del trabajo, etc.), que es donde se ejercitan y manifiestan. Para Levy-Levoyer (1997) las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra.

 

  1. Se producen como consecuencia de la integración dinámica de unas capacidades, aptitudes, con rasgos de personalidad, experiencias adquiridas, motivación, objetivos personales, metas de la empresa, etc. que conforman una determinada estructura mental capaz de dar una respuesta exitosa en la acción, relativamente estable en el tiempo y flexible.

 

  1. Dependen en parte de las experiencias adquiridas e integradas en la persona, quien de alguna manera las automatiza. Cuando la persona accede a su nivel óptimo de ejecución, la automatización de la tarea permite reducir el recurso a las funciones intelectuales y aumentar el papel de las aptitudes específicas (Levy-Leboyer, 1997)

 

  1. Tienen un efecto causal sobre el desarrollo de una tarea, permitiendo predecir el éxito en función de las mismas.

 

  1. Son específicas para un contexto determinado, situación concreta o peculiaridad de la organización.

 

  1. Presentan dificultades de identificación y de evaluación, si bien para que sean útiles en la gestión de recursos humanos deben ser medibles con fiabilidad y validez.

 

La gestión por competencias tiene aplicaciones importantes en:

* Selección y contratación del personal.

* Planificación de la sucesión, un caso especial de la selección del personal, manteniendo y promocionando al personal más idóneo, de acuerdo a las competencias requeridas.

* Sistema de remuneración.

* Formación de personal y planes de carrera.

 

Relacionado con este último epígrafe hay que destacar la importancia del desarrollo profesional o plan de carrera que las organizaciones modernas contemplan o deben contemplar en su planificación para contribuir al desarrollo de la organización y de las personas.

 

Un buen sistema de información y comunicación interactiva es fundamental para intentar contribuir a las expectativas de los centros y del propio personal a fin de valorar estas expectativas y permitir integrar el desarrollo del personal con las necesidades del centro, factor relacionado con la satisfacción laboral y la eficacia de la organización.

 

La gestión del conocimiento constituye en este momento uno de los temas fundamentales de mayor interés de las organizaciones. En una sociedad donde el conocimiento avanza vertiginosamente y donde la generación del conocimiento está en la mente de todos los responsables de países, empresas y de las organizaciones, en general, es importante el sistema que la organización implanta para gestionar el conocimiento. La gestión se refiere, tanto al que la propia organización dispone sobre su personal, las actividades que desarrolla, evitando trabajos y actividades que realizan varias personas simultáneamente desconociendo la duplicidad de actividades y proyectos en la misma empresa, como toda aquella información que, procedente de otras organizaciones, es fundamental para avanzar en las formas de hacer, en los planteamientos, en nuevas formas de enseñanza aprendizaje, en la planificación de nuevos proyectos innovadores, de investigación, o de otro tipo. Se trata de conocer lo que hacen otras organizaciones, pertenecientes a nuestro ámbito profesional o científico o de nuestro interés, para o bien adoptar estas estrategias que se manifiestan eficaces o realizar planes de innovación o cambio en las propias escuelas, sabiendo lo que se hace en nuestro entorno más inmediato o lejano.

 

En este contexto, la comunicación adquiere un papel fundamental. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación son recursos fundamentales en las organizaciones educativas. Sistemas de Intranet para facilitar la comunicación dentro de la escuela o de cualquier centro se han convertido en una necesidad más que en un lujo. Con frecuencia somos conscientes que desconocemos lo que hace el que trabaja a nuestro lado, constituyendo sistemas absolutamente ineficaces e ineficientes. Obviamente las tecnologías

de la información, como Internet, son fundamentales para acceder a lo que se hace, facilitar el cambio, generar ideas, diseñar planes de innovación, romper con rutinas, conocer lo que se mueve a nuestro alrededor para mejorar, o para impulsar el ser centros de referencia, por nuestra capacidad competitiva en la forma de hacer y en los logros obtenidos.

 

El trabajo en equipo y en red, tanto dentro del centro como con otros, es otro de los cambios que las organizaciones van incorporando y valorando en la medida que aunar esfuerzos, ideas y planteamientos representa un motor de actualización, cambio, generación de conocimiento y de un clima de trabajo satisfactorio y constructivo, constituyendo simultáneamente un modelo para la formación de los alumnos en habilidades que un día le serán imprescindibles.

 

Estos planteamientos van progresivamente incorporándose en las organizaciones educativas, no al ritmo que fuera deseable, y son necesarios en la sociedad del futuro. La dirección debe tener clara una política que impulse la incorporación de estas nuevas estrategias de forma eficaz. Sin ello los centros parecerán más bien “escuelas de dinosaurios”. Es la sociedad y los nuevos planteamientos quienes lo demandan, responden a formas que van progresivamente introduciéndose en distintas organizaciones, representan retos de futuro en cuanto queda mucho por hacer. La educación debe dar respuesta inmediata a ellos, conscientes a su vez de las dificultades que implica y adoptando sistemas adecuados de gestión del cambio.

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