La dirección escolar ante los retos del siglo XXI (III)

Mª José Fernández Díaz

Profesora titular del Departamento de Métodos de

Investigación y Diagnóstico en Educación de la

Facultad de Educación de la UCM[1]

[1] ESTUDIOS-INVESTIGACIONES. Mª J. Fernández .La dirección escolar ante los retos del siglo XXI CEE Participación Educativa nº 5 pp.

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  1. Liderazgo directivo y docente para una nueva escuela

Hablar de dirección significa hablar de liderazgo. No todo el que ocupa un puesto directivo tiene capacidad de liderazgo. Desde hace bastantes décadas el liderazgo ha sido uno de los temas más estudiados a nivel de todas las organizaciones, incluyendo las educativas.

 

Consistentemente se muestra la importancia del ejercicio del liderazgo en la consecución de los objetivos de un proyecto de centro. Evidentemente, los estilos de liderazgo han cambiado a lo largo de la historia, respondiendo, en general, a modelos sociales, políticos y organizativos determinados.

 

La sociedad del siglo XXI, con los cambios ya señalados, precisan de una dirección con un ejercicio de liderazgo que dé respuesta a estas realidades presentes y futuras. Cambios rápidos, movilidad por causas diversas, multiculturalidad, expansión de la informática, facilidad de comunicación, acceso a cantidades ingentes de información, son, entre otros, factores que configuran una escuela compleja, cuya organización se ve sorprendida por cambios tan rápidos que serían impensables en otros tiempos.

 

Este complejo sistema precisa de una visión de futuro, una responsabilidad compartida, que implica y confía en sus colaboradores, constituyendo un equipo de dirección que toma decisiones conjuntamente, delega, consulta, se preocupa de su personal, reconoce la labor bien hecha, entre otras características. No es objetivo de este trabajo adentrarnos sobre las concepciones del liderazgo, los tipos y otros aspectos desde planteamientos más académicos y profundos, ya que rebasa los límites del mismo. Remitimos no obstante a la obra ya mencionada Fernández Díaz, M.J. y otros, (2002), con la participación inestimable de M. Álvarez Fernández junto a otros excelentes trabajos que el mismo autor ha realizado sobre este tema (1998, 1999, 2001) para una mayor profundización.

 

Como a lo largo del texto hemos adoptado una posición pragmatista que pretende mostrar, a la luz del análisis de la realidad social del siglo XXI, el papel de la dirección y el estilo o estilos del liderazgo de la escuela del futuro.

 

Tomando como referencia la citada obra, (Fernández Díaz, M.J. y otros, 2002), se destaca la importancia del liderazgo en cuatro situaciones clave para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones:

 

  1. Para facilitar el cambio y la innovación.
  2. Para motivar a los individuos e ilusionarles con el trabajo.
  3. Para mantener la salud mental del grupo y armonizar los intereses individuales de sus miembros con la misión y visión de la organización, es decir, con sus objetivos.
  4. Para proporcionar una visión a la organización y para animar sus primeros pasos a fin de potenciar e impulsar su puesta en marcha. Todo ello vinculado a la generación de una cultura de la organización que toma en consideración las ideas, principios y valores de la misma apoyados por el líder a fin de ir contribuyendo a limar las posibles asperezas y conflictos iniciales hasta alcanzar una posición de equilibrio, basada en la toma decisiones consensuada y el respeto, logrando un afianzamiento e identificación con los va lores e ideas del centro, a la vez que impulsando los cambios.

 

Nuevos modelos de liderazgo empiezan a apuntar nuevos estilos. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo (Goleman y otros, 2002) está siendo en este momento uno de los temas que suscita mayor interés e investigación.

 

Una de las funciones de la dirección es la gestión. No cabe duda de que los centros exigen gestionar, a veces demasiado. Una gestión que precisa cada vez mayor profesionalización y conocimiento para la que los directores deben disponer de los recursos y la formación adecuada y actualizada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que gestión y liderazgo no van siempre unidas, aunque es la situación deseable. Gestores competentes no siempre son líderes.Si hasta este momento nos hemos referido al liderazgo de la dirección, no es menos cierto la importancia del liderazgo docente del profesor, vinculado a los procesos de aula, centros neurálgicos de los procesos de enseñanza aprendizaje. Los cambios sociales han desembocado en nuevos tipos de alumnos que precisan cambios en el modelo de liderazgo de antaño, donde el ejercicio de la autoridad del profesor no era cuestionada, con posiciones no siempre recomendables ni justificadas. Para un nuevo alumno, un nuevo líder. Pero cuán difícil resulta en muchos casos ejercerlo ante situaciones difíciles. Son los profesores, la escuela, las administraciones, las políticas, los expertos, los padres quienes deben y pueden colaborar en generar un clima de clase adecuado al cumplimiento de sus funciones. Los cambios sociales tienen un fiel reflejo en la situación de la escuela actual, acuciados por la falta de asunción

de funciones familiares, la permisividad social, y otros factores que exigirían un tratamiento de otra índole.

 

Pero en cuanto al tema que nos ocupa resulta necesario un profesorado con un nuevo perfil profesional y una formación adecuada para poder adoptar posiciones que le permitan liderar sus aulas, motivar al alumnado y hacer cumplir normas básicas, apoyados por la comunidad educativa. En este contexto, se le reclama al profesor tres competencias básicas como profesional de la docencia (Fernández Díaz, M .J. y otros, 2002):

 

* Competencias como intelectual, siendo una persona inteligente, con cultura, dominio de los conocimientos, capaz de mantener conversaciones de cierto nivel intelectual.

* Competencias como docente, conociendo al alumno como sujeto de aprendizaje, su desarrollo psicológico a través de distintos momentos evolutivos; dominando las nuevas estrategias de enseñanza aprendizaje, conocimientos de pedagogía, didáctica, TIC, etc.

* Competencias como líder, siendo capaz de crear un clima ordenado, trabajo e interacción en que los alumnos se impliquen en el proceso de aprendizaje.

 

  1. Dirección y calidad de los centros educativos

La importancia por la calidad de las organizaciones en general y de las educativas en particular parece un hecho incuestionable. Son muchas las medidas que se van adoptando para implantar planes sistemáticos que mejoren la gestión de los centros educativos y trabajen por la mejora continua de la escuela hacia la excelencia. Sistemas como Normas ISO 9000 o Modelos de Gestión de Calidad Total, como el Europeo de Excelencia, amén de otros sistemas, van incorporándose progresivamente en los centros educativos para

trabajar sistemáticamente por la calidad.

 

Aunque parecen obvias las dificultades que se encuentran en definir la calidad y las grandes diferencias en los enfoques que adoptan en los intentos de conceptualizarla, se pueden señalar algunas de las características que parecen ser generales en los distintos modelos o sistemas de calidad. Sin ánimo de ser exhaustivos, son las siguientes:

 

  1. Enfoque global: la calidad se aplica a toda la institución, no como componentes aislados sino como un conjunto que afecta a todas

las áreas y niveles de actividad de la organización, tanto a productos como procesos o servicios.

 

  1. Se dirige a la Excelencia, entendida como el ideal o el horizonte más o menos próximo que se pretende alcanzar pero que conforme se avanza se presenta nuevamente lejano, nunca se alcanza porque siempre aparecen nuevas demandas y necesidades, nuevos objetivos y retos que permiten ir mejorando, tal como se pone de manifiesto en los niveles de distintas organizaciones y a través de distintos países con niveles de desarrollo diferentes. Así pues, en términos relativos, existen diferencias en las organizaciones, están más o menos avanzadas unas que otras, pero, en términos absolutos, resulta difícil determinar especificaciones de ese ideal, aunque se planteen objetivos parciales de mejora para continuar avanzando en la mejora con planificaciones estratégicas.

 

  1. Se centra fundamentalmente en las personas de la organización, de quienes se precisa un compromiso con la cultura de la calidad, en cuanto ésta afecta a toda la institución y sólo en la medida que todos se sientan identificados con ella contribuirán a la calidad total de la institución. Desde este punto de vista, el personal se constituye en el principal activo de la organización, el capital humano a quien la organización debe facilitar el desarrollo de sus potencialidades a través de la formación permanente y de su ajuste al puesto en un contexto de organizaciones que aprenden, promoviendo la innovación como elemento fundamental de desarrollo de la propia organización para lograr mayor competitividad, desarrollo y satisfacción.

 

  1. Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso compartido. Frente al trabajo individualizado, se considera que una organización se enriquece con la participación de todos y las aportaciones de los equipos. En la misma línea la dirección se entiende como un trabajo en equipo. Por otro lado, forma parte de la estrategia de una mayor implicación y de compromiso de todos con la calidad.

 

  1. La evaluación es la herramienta de la calidad, en cuanto proporciona la base para detectar los puntos fuertes y débiles de una organización, tomar las decisiones pertinentes y establecer los planes de mejora. La importancia de apoyarse en datos para la toma de decisiones concede especial importancia a la evaluación que precisará de instrumentos adecuados y de medidas fiables que ofrezcan consistencia a los datos. Ofrece datos, hechos y evidencias que fundamentarán las decisiones de mejora.

 

  1. El enfoque es hacia la mejora continua de la organización en todos sus componentes, fundamentada en la evaluación o las auditorías. La organización progresa en cuanto se producen avances planificados

 

  1. Se centra en la satisfacción de los usuarios o clientes, tanto internos como externos. Esta ha sido una de las aportaciones más importantes de la gestión de calidad total, que han incorporado otros planes o sistemas de gestión de la calidad.

 

Es bien cierto que su implantación requiere de personal preparado, de apoyo de expertos, de responsables de calidad, pero no es menos cierto que la dirección es uno de los factores estratégicos de primer orden para su implantación. Si bien las cuestiones de tipo técnico son importantes siempre se puede recurrir a expertos profesionales pero el compromiso de la dirección, su sensibilización y concienciación en su importancia, su credibilidad manifestada ante la comunidad educativa, su voluntad de ser el motor que impulse, facilite la información, acepte los resultados y promueva la mejora es elemento estratégico básico para el éxito de la implantación de cualquier sistema de calidad.

 

Son estos algunos de los retos que se plantean a la dirección del siglo XXI para unos centros educativos de futuro y con futuro. La actitud hacia el cambio y su forma de gestionar dichos centros está en la base de esta ambiciosa pero necesaria empresa.

 

Referencias bibliográficas

BIBLIOGRAFÍA

ÁLVAREZ, M. (1998): el liderazgo de la calidad total. Barcelona, Praxis. Monografías. Escuela Española.

ÁLVAREZ, M. (1999): Diversidad y confluencia, Un estudio interpretativo de los centros educativos en la Unión Europea. Bilbao, INCE e ICE Universidad de Deusto.

ÁLVAREZ, M. (2001): El Liderazgo educativo y la profesionalización docente. Buenos Aires, Consudec.

COMISIÓN EUROPEA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN Y CULTURA (2003)

DECLARACIÓN DE LOS MINISTROS DE LA UNIÓN EUROPEA, Lisboa, (2000)

FERNÁNDEZ DÍAZ, M.J.; ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, M. Y HERRERO TORANZO, E. (2002): La Dirección escolar ante los retos del siglo XXI. Madrid, Edit. Síntesis.

LEVY-LEBOYER, C. (1997): Gestión de las competencias: Cómo analizarlas, cómo evaluarlas y cómo desarrollarlas. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A,.

Ley Orgánica 2/2006 de 3 de Mayo, de Educación ( LOE). B.O.E nº 106 de 4 de Mayo de 2006.

RUIZ BERRIO, J. (Ed.) (2005) Pedagogía y Educación ante el siglo XXI. Madrid, Dpto. de Teoría e Historia de la Educación. UCM.

SENGE, P. (1992) La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. México, D.F., Editorial Gránica.

 

CURRICULUM: María José Fernández Díaz es Profesora Titular del Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación de la Facultad de Educación de la UCM, especializada en las áreas de Metodología de investigación, calidad de los centros educativos y evaluación de centros y programas educativos. Ha sido directora del C.A.P. del ICE de la UCM durante cinco años, ha formado parte de la Unidad Técnica de Calidad de la UCM y ha participado como evaluadora externa de titulaciones y evaluadora de profesores para la ACAP ( Agencia de Calidad, Acreditación y Prospectiva de las Universidades de Madrid ). Dirige actualmente dos Másters, es Presidenta del Comité de Calidad de la Educación de la Asociación Española de la Calidad ( AEC ) y Vicedecana de Investigación de la Facultad de Educación de la UCM. Su actividad se desarrolla tanto en España como en otros países, siendo Asesora Internacional para la Dirección General de Evaluación de Políticas de la Secretaría de Educación

Pública de México y dirigiendo allí proyectos relacionados con un Plan de Autoevaluación de escuelas y un sistema de Acreditación. Ha impartido mas de 1500 horas de formación, independientemente de su actividad docente. Sus investigaciones y publicaciones están relacionadas con sus áreas de especialización.

 

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