Ciclo del Conocimiento

Publicado en INNOVACIÓN E INTELIGENCIA ESTRATÉGICA. Luis Héctor Perego (CV)  Romina Silvia Miguel (CV).  Editado por Servicios Académicos Internacionales para eumed.net  Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresión y copia de este texto para uso Personal y/o académico. Julio 2014

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En primer lugar, y como núcleo central que permita analizar todo el “ciclo de vida del  conocimiento”, estará la necesidad de identificar dicho conocimiento. Una vez  identificado el conocimiento, el ciclo comienza con la creación del mismo,  entendiendo como tal el momento en el que el mismo surge o aparece dentro de la  organización. Una vez que dicho conocimiento surge, es posible almacenarlo y  estructurarlo, para facilitar su posterior distribución, de manera que sea compartido por toda la organización. Asímismo, será necesario mantenerlo, con el fin de que no se vuelva obsoleto o desactualizado. Finalmente, será posible “contabilizar” dicho conocimiento y reflejar cuál es su “valor” real para la organización. Como resultado de esta valoración, se potenciará aquel conocimiento que resulte útil y, sobre todo, rentable, comenzando de nuevo el ciclo.

  1. Identificar Conocimiento

A la hora de hablar del Ciclo del Conocimiento en una empresa u organización, el primero paso a dar, es la identificación de los conocimientos que residen en el seno de la misma así como de sus características o elementos identificativos.

Este proceso constituye el núcleo del ciclo, y, a la vez que es su punto de arranque, es el elemento necesario para poner en marcha cualquiera del resto de las fases del ciclo, ya que éstas girarán siempre sobre los conocimientos identificados aquí. Es fundamental, por tanto, que una organización identifique cuáles son sus conocimientos, los explicite y formalice dicho proceso en un documento escrito, que permita su comunicación a la organización.

La identificación de conocimientos se podrá hacer de una u otra manera en función de cómo vayan a utilizarse los mismos posteriormente.

  • Identificación de los conocimientos clave de la organización, entendiendo como conocimientos clave aquellos, sobre los que se va a apoyar la empresa a la hora de establecer una ventaja competitiva para el futuro.
  • Identificación de los conocimientos necesarios para la creación de nuevos activos. En este caso, se trata de identificar conocimientos cara a su utilización para el diseño, producción, etc. de nuevos productos y servicios.

El resultado final de esta identificación de Conocimientos será la obtención del Mapa de Conocimientos de la organización, documento en el cual se recogerán todos los conocimientos detectados, así como una descripción de su contenido y sus principales características.

  1. Crear conocimiento

Abarca todas las actividades y procesos encaminados a creación de conocimiento, tanto individual como organizacional. Permiten la puesta  a disposición de toda la organización del conocimiento de los expertos. También englobaría las actividades encaminadas a crear o incorporar a la organización nuevos conocimientos, no recogidos en el Mapa, pero que se entienda deben figurar dentro de la organización.

  1. Almacenar conocimiento

Una vez creado (o identificado) el conocimiento, el siguiente paso dentro del Ciclo es almacenarlo. Si recordamos la categorización del conocimiento que hacía Nonaka, este podía ser tácito o explícito, siendo el explícito el transmisible a través del lenguaje formal, de una manera sistemática, al poder expresarse en palabras y números, y el tácito el constituido por la percepción subjetiva y las emociones.

Por tanto, al hablar de almacenar el conocimiento evidentemente estamos hablando del conocimiento explícito, que es el que es susceptible de ser almacenado. Así, y continuando con el modelo de Nonaka (1991), en esta fase del Ciclo estaríamos haciendo referencia a dos procesos: la Externalización, que pretendía la conversión de conocimiento tácito en explícito, traduciendo el conocimiento implícito de manera que pueda ser entendido por los demás y la Combinación, que suponía la conversión de conocimiento explícito en explícito.

Sin embargo, dado que una de las características del conocimiento (tal y como enunciamos al definir el mismo) es su intangibilidad, es necesario transformar el mismo en estructuras físicas, a fin de poder almacenarlo adecuadamente. Dicha transformación debe realizarse en un formato que permita que el mismo pueda almacenarse, estructurarse, transmitirse, realimentarse, etc. de manera sencilla y, sobretodo, sin tener que recurrir a la persona o personas que lo originaron.

Para ello, una vez que el conocimiento surge en la organización, disponemos de una gran variedad de medios para codificar el mismo: en papel, en formato multimedia, en archivos sonoros, etc.

Sin embargo, el proceso de almacenamiento de conocimiento no consiste en la pura codificación del mismo, sino que será necesario interpretarlo, para darle un sentido coherente antes de hacerlo público. Así, el conocimiento debe ser almacenado de manera que pueda ser reutilizado por cualquiera, independientemente de quién originara dicho Conocimiento. Por otro lado, debe almacenarse en formatos que sean accesibles por parte de toda la organización.

Se debe dar respuesta a una serie de necesidades, tales como permitir que el conocimiento se encuentre accesible para todos y que se proporcione una conexión eficiente entre “los que conocen” y “los que quieren conocer”. Esto es lo que va a permitir la transformación del conocimiento individual en conocimiento organizacional.

Las Herramientas de Gestión del Conocimiento pueden ser de distinta naturaleza, en función de los procesos de Gestión del Conocimiento en los que se basen. No obstante, es posible clasificarlas en los siguientes grupos:

    • Comunidades de Práctica: estas herramientas tienen como finalidad el proporcionar foros donde se comparta conocimiento por parte de aquellos miembros de la organización relacionados o interesados en una materia (lo que se denomina la “Comunidad”). Así, en aquellas organizaciones donde la estructura sea matricial en lugar de funcional, habrá personas con conocimientos similares o relacionados en distintas áreas de la misma, lo que dificulta el que se comparta la información y que unas áreas se aprovechen dela experiencia y conocimientos de otra.
    • Sistemas de toma de decisiones: estos sistemas tienen como finalidad el ayudara aquellas personas que se encuentran en la organización a un nivel ejecutivo, proporcionándoles información acerca de experiencias pasadas similares (en la propia organización o fuera de ella) que le puedan aportar elementos de juicio suficientes como para asegurar que la decisión tomada es la idónea.
    • Desarrollo de Competencias: bajo este epígrafe se engloban las herramientas que permiten la creación de conocimiento individual. No debe entenderse que las mismas son el equivalente a la formación tradicional, sino que van más allá, ya que permiten la puesta a disposición de toda la organización del conocimiento de los expertos en cada una de las materias (o “competencias”).
    • Arquitectura del Conocimiento: por último, existen una serie de herramientas que articulan la comunicación y la información (y, por tanto, el cómo se almacena, comparte y distribuye el conocimiento) dentro de la organización.

Todo ello es lo que se denomina Arquitectura del Conocimiento, y abarca elementos tales como Sistemas de Gestión de Bases de Datos, Intranets, etc.

Otro enfoque es el que diferencia entre Herramientas o Sistemas “Push” y Herramientas o Sistemas “Pull”, en función de la participación de la persona. Así, las herramientas “Push” serán aquellas que permitirán que la persona y la organización compartan su conocimiento con los demás, mientras que las herramientas “pull” serán aquellas que permitirán el acceso a dichos conocimientos por parte de los interesados en su adquisición o utilización.

  1. Estructurar el conocimiento

Íntimamente ligado al Almacenamiento del Conocimiento está su estructuración, ya que, al almacenarse, el conocimiento debe estructurarse de manera adecuada, ya que si no, será imposible el acceso al mismo. Un mero almacenamiento sin un orden o estructura coherente haría que el mismo resultara inútil. Por tanto, se trata de dos funciones que deben realizarse en paralelo.
El conocimiento podría ser almacenado, de manera simple, con la siguiente estructura:

    • Casos Prácticos: recogería experiencias prácticas reales de la empresa que pudieran ser de utilidad cara al futuro, para resolver situaciones análogas aparecidas. Es el denominado conocimiento percepcional.
    • Metodología: en este caso, se trata de deducir reglas y pautas en base al conocimiento poseído. Dicho de otra manera, se extrapolan casos particulares para obtener una regla general. Es el denominado conocimiento abstracto.
    • Herramientas: similar al caso anterior. En este caso, la experiencia se materializa en una serie de herramientas que le puedan resultar útiles a los empleados de la compañía.
    • Preguntas Frecuentes: en este caso, se buscaría recoger un listado de preguntas frecuentemente realizadas y se le daría respuesta por parte de aquel personal de la organización.
    • Fuentes de Información: recogería una relación de lugares donde se pudiera acceder a información adicional sobre la materia consultada.
    • Foros: en este caso, se trataría de un lugar donde se compartiera conocimiento de una manera interactiva.
    • Formación: recogería el acceso a oferta formativa que permitiera perfeccionarle conocimiento del empleado.
  1. Distribuir y Compartir Conocimiento

En el momento que el Conocimiento de la organización almacenado y estructurado se  pone en circulación, las personas que accedan a él podrán completarlo, matizarlo, modificarlo, etc. con su propio Conocimiento.

Se estará, por tanto, intercambiando Conocimiento, compartiendo Conocimiento y, de alguna manera, creando nuevo Conocimiento.

Por otro lado, a la hora de considerar la distribución del Conocimiento, hay que tener en cuenta que la misma puede tener dos vertientes: la distribución interna (entre los propios empleados de la empresa, que es la variante habitualmente utilizada por la empresa) y la distribución externa (o sea, a personas ajenas a la organización, lo cual, en la práctica, supone la comercialización del Conocimiento).

Distribución Interna del Conocimiento

En el primer caso (la distribución y compartición del Conocimiento entre los empleados de la empresa), el Conocimiento se pone a disposición de los empleados de distintas maneras, de manera que pueda ser utilizado para la toma de decisiones (Por ejemplo, si lo que aprende cada uno de los empleados esperan nuestros clientes que lo sepamos toda la organización, una Herramienta de Gestión del Conocimiento en materia de Atención al Cliente proporcionará una ayuda inestimable).

Distribución Externa

Otra posibilidad que se puede plantear a la hora de distribuir el Conocimiento deshacerlo a personas ajenas a la organización, bien de manera gratuita o a cambio de una contraprestación.

El primer problema que plantea este enfoque es que si ponemos nuestras ventajas competitivas a disposición de terceros, perderemos dicha ventaja. Sin embargo, la realidad es que, en el entorno actual, la ventaja competitiva reside en las personas, la estructura, los sistemas, etc. que han sido capaces de crear ese conocimiento y no en el conocimiento en sí.

El reto, por tanto, es retener a dichas personas, mantener y mejorar dichos sistemas y continuar generando ese conocimiento (o sea, “gestionar” el conocimiento), de manera que siempre estemos “un paso por delante” de nuestros competidores. En este sentido, recordemos lo ya mencionado al exponer los postulados de Nonaka (1991) que defienden el conocimiento tácito (frente al explícito) como base de la competitividad de la empresa.

  1. Mantener Conocimiento

Una vez creado, almacenado, estructurado y distribuido, el ciclo de vida del conocimiento no se termina. El conocimiento también debe evolucionar, para mantenerse al día de los cambios que se producen en el entorno. De lo contrario, perderá su valor. Esto requiere de programas específicos cuya finalidad sea aprovecharla experiencia acumulada, estimular los procesos creativos y/o de I+D, rastrear el mercado en busca de innovaciones, etc.

Esta tarea de mantenimiento del Conocimiento debe ser asumida por toda la organización. Una vez en marcha todo el ciclo, el mantenimiento debe ser consecuencia natural del mismo, fruto de la creación de nuevo conocimiento y de la distribución y compartición del mismo.

  1. Contabilizar Conocimiento

En la actualidad los estados financieros de la empresa, aun siendo fiables, han dejado de ser reales, ya que no reflejan el valor de la empresa. Ello es debido a que los activos intangibles (o sea, el conocimiento)  constituyen una parte fundamental de dicho valor. Asimismo, y en consecuencia, las inversiones en dichos intangibles son vitales para el mantenimiento de las ventajas competitivas.

Por tanto, se hace necesario desarrollar indicadores que permitan medir dichos activos intangibles y, de esta manera, mejorar la gestión, así como para valorar correctamente la empresa. A este proceso es al que denominamos “Contabilización o Medición del Conocimiento”. El mismo supone valorar la contribución del Conocimiento existente en la empresa al valor de la misma y constituye el cierre del Ciclo, ya que es el paso que nos permite medir la efectividad con la que hemos gestionado dicho ciclo (y, por tanto, el conocimiento).El problema del conocimiento es cómo medirlo.

Un enfoque para la contabilización del Conocimiento es el del Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton (1996). El Cuadro de Mando integral se basa en que cada organización tienen múltiples “accionistas” (grupos de personas que tiene interés en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) con los que interacciona para desarrollar sus negocios.

La premisa sobre la que se construye es que para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos:

    • Los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow.
    • Los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo.
    • Los empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización.

El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y los procesos.

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