Implicaciones Organizativas de la Gestión del Conocimiento

Publicado en INNOVACIÓN E INTELIGENCIA ESTRATÉGICA. Luis Héctor Perego (CV)  Romina Silvia Miguel (CV).  Editado por Servicios Académicos Internacionales para eumed.net  Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresión y copia de este texto para uso Personal y/o académico. Julio 2014

 

Inicialmente, y bajo la premisa de que la organización ha aceptado la necesidad de trabajar bajo una filosofía de Gestión del Conocimiento, dos son las alternativas que se replantean a la hora de abordar la implantación de dicha filosofía: contar con una unidad organizativa (permanente o eventual) destinada específicamente a esta función o no.

La Gestión del Conocimiento será realmente efectiva cuando forme parte, de manera intrínseca, del know-how de la organización y de sus empleados. Pero, de alguna manera, hasta que esto sea así, la organización debe plantearse qué medidas adoptar para garantizar que se llegue a este punto. Por tanto, debemos de abordar dos cuestiones: quién garantiza que la Gestión del Conocimiento se implanta como filosofía de empresa y quién es el responsable de desarrollar las herramientas, sistemas y procesos necesarios para que se lleve a la práctica.

En cuanto a la primera cuestión planteada (¿quién es el garante de esta filosofía?), la Gestión del Conocimiento, como filosofía de empresa, es responsabilidad directa del más alto nivel de Dirección. Si la dirección de la empresa no está convencida y no apoya firmemente su implantación, la misma estará abocada al fracaso.

Este apoyo no consiste en crear un departamento dedicado a la Gestión del Conocimiento. Debe ir más allá y convertirse en una involucración directa y un compromiso que debe traducirse en comportamientos concretos.

Así, si la empresa decide implantar un sistema en el que los empleados “depositen” su conocimiento y lo pongan a disposición de terceros, la Dirección de la empresa debe ser el primer usuario y “depositario” de información en el sistema, ya que será la mejor vía de “legitimar” el mismo ante los empleados.

Pero no basta con eso, sino que, en paralelo, debe promover el establecimiento los sistemas complementarios que incentiven y premien la participación de los empleados en el sistema.

Sin embargo, esto no quiere decir que la Dirección deba ejercer directamente esta responsabilidad, sino que, en función de la dimensión de la empresa, su actividad, organigrama, etc. podrá delegar la misma en otra persona o unidad organizativa, aunque la misma será siempre “extensión” de dicha Dirección.

Surge aquí, por tanto, la segunda de las cuestiones planteadas: ¿Quién debe responsabilizarse de llevar las herramientas, sistemas y procesos de Gestión del Conocimiento a la práctica? Deben diferenciarse dos fases: la fase de implantación de la Gestión del Conocimiento y de estas herramientas, sistemas y procesos por un lado y el desarrollo o mantenimiento de las mismas por otro.

En cuanto a la implantación, son múltiples las posibles opciones a adoptar a la hora de abordar la implantación de una herramienta de Gestión del Conocimiento. Entre las cuales se pueden mencionar, la formación de un equipo de trabajo “ad hoc” o la creación de un departamento de Gestión del Conocimiento.

La formación de un equipo de trabajo “ad hoc” dispone de las siguientes ventajas:

    • Es más fácilmente de implantar que el establecimiento de una nueva unidad organizativa, al tratarse de un equipo formado temporalmente y para realizar una tarea concreta.
    • Facilita la obtención de recursos para el proyecto, especialmente humanos, ya que los departamentos que “ceden” personal tienen conciencia de que dicha cesión es temporal.
    • Se minimiza el riesgo para la organización en caso de que los resultados no sean los adecuados.

Sin embargo, esta opción cuenta también con serios inconvenientes, siendo el principal de ellos la habitual falta de involucramiento de la organización con este tipo de proyectos. Ello se debe a varios motivos. En primer lugar, es habitual que estos proyectos queden total o parcialmente en manos de una consultora. Esta decisión suele adoptarse ya que la organización no suele disponer ni del conocimiento ni de la experiencia suficiente para iniciar el proyecto. Además, los departamentos no siempre están dispuestos a ceder a su personal para este tipo de iniciativas, por lo que resulta más sencillo su subcontratación.

Sin embargo, no debemos dejar de considerar que esta opción también cuenta con sus inconvenientes. Entre éstos, los principales son:

    • El costo económico es superior, ya que se trata de dotar a una nueva unidad organizativa con carácter permanente.
    • Al requerir un equipo de personas multidisciplinar, supone la necesidad de o bien seleccionar al personal adecuado o bien reestructurar otros departamentos de la empresa que cederían a dicho personal.
    • La organización (y, en concreto, el Comité de Dirección) será reacia, en principio, a la creación de nuevas unidades organizativas, en especial si no está clara la utilidad o finalidad de las mismas.

La creación de un departamento de Gestión del Conocimiento, supondría las siguientes ventajas:

    • Permite la concentración de los recursos y la unidad de dirección, al tener todos ellos una única dependencia funcional de la jefatura del departamento. Así mismo, esto facilita la transmisión de los objetivos estratégicos de la unidad y la identificación de los miembros del departamento con los mismos.
    • “Visibilidad” para el resto de la organización, al figurar en el organigrama formal de la misma. Esto contribuye también a facilitar la comunicación de la existencia de esta unidad (y, por extensión, de sus objetivos).
    • Facilita la especialización de sus miembros.
    • Independencia presupuestaria respecto a otras unidades de la empresa.
    • Posible independencia funcional del resto de unidades de la empresa (en función del lugar en el que figure en el organigrama).
    • Supone un reconocimiento formal a la importancia de esta función y un fuerte (y visible) apoyo de la Dirección de la empresa.

Como ya hemos indicado anteriormente, hay que distinguir dos fases: una primera depuesta en marcha (a la que nos acabamos de referir) y una segunda de desarrollo y mantenimiento. Ya dijimos que la Gestión del Conocimiento es una filosofía de actuación, que debe “impregnar” el comportamiento de toda la organización. Por ello, la vocación de este departamento debe ser la de tender a su desaparición.

Con esto lo que queremos decir es que, una vez creado, el departamento irá poniendo en marcha las herramientas, sistemas y procedimientos que faciliten la implantación de esta filosofía en la organización.

Una vez implantados estos sistemas y herramientas, su gestión y mantenimiento debe irse transfiriendo a las unidades organizativas más adecuadas encada caso (Recursos Humanos, Formación, Organización, Informática, departamentos técnicos, etc.), de manera que el papel del departamento se vaya transformando en el de un impulsor de iniciativas y proyectos relacionados con la materia y un garante de la continuidad de las mismas, para, finalmente, y una vez que la Gestión del Conocimiento forme parte de la cultura de la organización y se refleje en su quehacer diario, terminar por desaparecer.

Implantación de la Gestión Del Conocimiento

Se debe llevar a cabo una implantación estratégica de la Gestión del Conocimiento.

Los pasos a dar para acometer dicha implantación estratégica serían los siguientes:

    • Definir cómo queremos que la Gestión del Conocimiento contribuya a nuestra Misión empresarial.
    • Definir los Objetivos de Negocio a cubrir o a apoyar.
    • Definir los procesos de Gestión de Conocimiento a implantar y planificar su implantación, mediante la definición de los correspondientes proyectos.
    • Establecer los Roles Clave en el proceso e identificar las personas más adecuadas para cada uno de ellos.
    • Identificar los Conocimientos Críticos para la Organización (Mapa de Conocimientos).
    • Establecer los criterios de evaluación de la Gestión del Conocimiento.
    • Crear las estructuras, procesos, tecnologías, etc. necesarios para soportar el Sistema de Gestión del Conocimiento definido.
    • Implantar los procesos de Gestión del Conocimiento, abordando gradualmente los distintos proyectos definidos.
    • Comunicar el proyecto: este paso se olvida en muchas ocasiones, sin reparar que en el mismo reside el éxito o fracaso, ya que sin el apoyo y el compromiso de todos los miembros de la organización, cualquier iniciativa en materia de Gestión del Conocimiento fracasará.

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