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Dirigir bien para comunicar mejor

11 julio 2013

“Saber mandar es saber respetar”.
“Es más sencillo disminuir el impacto de nuestros defectos que ampliar el espacio de nuestras virtudes”.

SABER MANDAR
Algunas personas tienen serios problemas para mandar. Mandar con naturalidad es algo que sólo algunas personas muy seguras de sí mismas realizan sin problemas. En general, es una habilidad que se adquiere con el ejercicio de la acción directiva, pero no sin dificultades.

Uno de los aspectos que distingue un directivo con experiencia de otro sin ella es la capacidad de adaptar el estilo de orden al ambiente general de la empresa. El directivo sin experiencia suele utilizar casi siempre SUGERENCIAS en lugar de ÓRDENES. Las sugerencias funcionan bien en ambientes de camaradería, pero su utilización indiscriminada suele originar diálogos como el siguiente:

Directivo: Juan por favor estaría bien que cambiáramos la impresora
Juan: Sí, pero no me lo pidas a mí…estoy muy ocupado.
Directivo: Miguel, por favor, hay que cambiar la impresora.
Miguel: Eso es cosa de Juan.

Las órdenes son mensaje claramente coactivos destinados a provocar una conducta, emitidos por quien tiene autoridad para hacerlo. Según el grado de coacción podemos distinguir diferentes formulaciones:

• SUGERENCIA: Se indica la acción sin responsabilizar directamente a un subalterno. “Alguien debería hacer tal cosa”.

• ORDEN JUSTIFICADA: Se indica a un subalterno una conducta a hacer, indicándole el porqué de dicha acción. “Juan, por favor, es necesario hacer tal cosa porque mañana vendrán a recoger el pedido”.

• ORDEN NO JUSTIFICADA: Se indica a un subalterno la conducta a hacer. “Juan prepara el pedido ZX para mañana”.

• ORDEN CON EMPLAZAMIENTO: La orden incluye un término temporal o de otro tipo que debe ser cumplido. “Juan, este pedido tiene que estar listo para las ocho en punto”.

• ORDEN CON SANCIÓN PROGRAMADA: Se anuncia a un subalterno una sanción positiva o negativa ligada a la acción ordenada. “Juan, si el pedido no está para las 8 en punto olvídate del día de fiesta que te prometí”. “Si acabáis este trabajo antes del mediodía podréis cogeros el puente del Pilar”.

Sugerencias del tipo:
“Estaría muy bien lograr/hacer tal cosa”
“Sería estupendo si hicieras/hiciéramos tal cosa”
… son correctas en ambientes donde las diferencias jerárquicas son escasas y predomina la camaradería. Curiosamente también funcionan muy bien cuando la autoridad del jefe es tan indiscutida y patente que basta con insinuar una acción para que surjan varios voluntarios para ejecutarla. En estos casos, la utilización del plural atenúa el efecto coactivo y aumenta el compromiso del jefe en la acción.

Utilizar exclusivamente sugerencias y órdenes justificadas limita el margen de maniobra del directivo, como también ordenar en un tono de voz tenso u hostil. El directivo tiene que saber mandar sin justificaciones, pero con afabilidad.

Las órdenes con emplazamiento deben ser utilizadas de manera juiciosa por la tensión que introducen en las relaciones jefe-subordinado. Quien emplaza tiene que saber manejar esta tensión, por ejemplo utilizando formulaciones en plural del tipo:

“Debemos actuar de tal manera. Ello supone que para tal fecha tenemos que tener acabado este trabajo”.

Los directivos que trabajan con equipos de profesionales deben apurar estas fórmulas intermedias, porque las personas inteligentes deben notar el beneficio de la confianza.

Errores por parte de los jefes al aplicar presión sobre una orden:

• JEFES QUE QUIEREN SER INTERPRETADOS. Hay personas que no saben ordenar con claridad. Se basan en sugerencias remotas, a veces como si fueran comentarios dejados por aquí y por allá, pero en su imaginación les parece estar ordenando con claridad. Cuando se percatan de que nadie les ha hecho caso se enfadan. Es decir, no ordenan directamente, pero exigen a sus subordinados que interpreten sus sugerencias como si fueran órdenes.

• JEFES QUE AGUANTAN HASTA EXPLOTAR. Otros directivos saben sugerir y ordenar, pero no saben ejercer un tercer paso coercitivo: sentarse con el subalterno y poner las cartas boca arriba. Esperan y esperan un cambio espontáneo que no llega, hasta que las emociones les traicionan y explotan de mala manera.

• JEFES QUE TEMEN LA DESOBEDIENCIA y en todo momento tensan la cuerda al máximo. No confían en sus subalternos. Para ellos, ser desobedecidos es cuestionarles ya no como jefes, sino como personas. Cada orden es una prueba para la que se emplean a fondo.

EMPLAZAR AL QUE MANDA
Algunos subalternos desobedecen nuestras órdenes de manera reiterada y aparente. Ser desobediente no supone ser también gandul. Los gandules son únicamente una categoría dentro de los desobedientes.

Veamos las diversas tipologías:
• Personalidad inmadura: adolescentes tardíos que necesitan afirmarse.
• Errores en la manera de mandar. Falta de adaptación a determinadas características del subalterno.
• Líderes naturales y personas de valía que necesitan crecerse.
• Guasones.
• Personalidad pasivo-agresiva.
• Gandules.

Los que sufren de inmadurez personal necesitan afirmarse mediante la desobediencia. Incluso cumplen con sus responsabilidades, pero fuera de plazo, o de manera que quede patente su independencia ante sus inmediatos jefes, aunque suelen cumplir con sus obligaciones. No caiga en el error de reñir a este perfil de subalterno, y menos reñirle por nimiedades y en público, pues fácilmente podría crearse un enemigo. La mejor estrategia es reforzar los aspectos positivos de su trabajo, hacerle entender que no somos ogros, sino personas que podemos apreciar sus éxitos, y no darnos por enterados cuando trate de generar un enfrentamiento buscando el “cuerpo a cuerpo”.

En cuanto a los errores en la manera de mandar, hemos de decir que de manera no infrecuente es el propio directivo quien se ha labrado su amargo destino, por ejemplo tratando de manera desconsiderada a sus subordinados.

Algunos errores frecuentes en la manera de ordenar:
• Falta de atención a las objeciones, muchas veces razonables de los subalternos.
• Estilo petulante o engreído. Utilización innecesaria de órdenes directas cuando la gente trabajaría más a gusto con sugerencias.
• Falta de seguridad. Necesidad de justificarse constantemente. Ordenar casi como si pidiera disculpas por el hecho de mandar.
• Nunca se hacen las cosas a su gusto. Los subalternos no se esfuerzan en hacer las cosas bien porque saben que nunca recibirán una palabra de apoyo.
• No ajustar nuestro estilo a características del subalterno.

Algunos subalternos están dotados de una capacidad de liderazgo que – por su puesto de trabajo – no pueden desarrollar. Ven a su directivo como una persona de menor valía que ellos mismos, y eso les disgusta. Se ven impulsados a criticar de manera aguda las iniciativas que se toman y si – además – no se aceptan sus propuestas, fácilmente caen en franco negativismo.

El líder natural necesita espacio para crecerse. Hay que darle responsabilidades sin socavar nuestro propio papel. Si resulta del todo imposible dar responsabilidades a esta persona no dudaremos en recomendarla para otros Departamentos, y mientras tanto dejarle claro que apreciamos su valía, pero que cada uno tiene que cumplir con las responsabilidades que tiene.

Otro caso bien distinto es el Guasón. ¿Cuáles son los beneficios secretos del guasón?:

• El placer de notarse temido por superiores, subalternos e iguales. Su lengua afilada puede arruinar una carrera profesional o crear estados de opinión en torno a personas o temas.

• El guasón tiene una buena salida como bufón de la Corte. Algunas veces es captado directamente por un jefe para llenar este vacío, pasando de soldado raso a sargento sencillamente por ser gracioso a costa de otras personas. Un aliado de este tipo puede potenciar la tendencia sádica de un jefe inmaduro.

• Cuando el guasón afila la lengua contra su propio Jefe puede hacerlo sencillamente para pasar un buen rato o – lo cual es más frecuente – conseguir beneficios extra: ganarse reputación de intocable o ser expulsado de determinadas obligaciones.

Una primera posibilidad que siempre tiene que considerar: ¿Es usted una persona excesivamente sensible a las críticas o burlas de los demás? Si así fuera tal vez estemos hablando más de una debilidad suya que de una fortaleza del guasón. Y por consiguiente la acción correcta es actuar sobre su debilidad: ignore las risitas a sus espaldas y se habrá acabado el problema.

Ante un guasón podemos ignorar o podemos contraatacar, todo dependerá de nuestros intereses y capacidades. Simplemente mostrarse indiferente ya es una manera de contrarrestarlo. Otra manera efectiva de tratar al guasón es interrumpirle cuando va a hablar sobre todo si adivinamos que va a decir una de sus gracias. La tercera táctica es castigarle de manera indirecta.

Cada vez que hace guasa, se le encarga alguna tarea extra. Pronto establece una relación causa-efecto y aprende el precio de sus bromas.

Otro perfil que debemos identificar con rapidez es el del pasivo-agresivo.

Los sujetos con personalidad pasivo-agresiva son personas que aceptan mal ser mandadas con órdenes directas. Desde pequeños se han acostumbrado a llevar la contraria. Tienen una agresividad contenida que les lleva a explosiones de ira cuando están “cargados”, pero en el proceso de irse cargando pueden aparentar mucha calma.

Estos sujetos requieren un trato afable pero a la vez firme.

Algunas características de los pasivo-agresivos:

• Actúan buscando el enfrentamiento con el jefe.
• Desobedecen sin enfrentarse al Jefe.
• Desobedecen sobre todo para fastidiar al Jefe, sin tener en cuenta la importancia de la tarea ni las consecuencias globales de la desobediencia.
• Se buscan razones para justificar el enfrentamiento. Son artistas del rencor: donde no lo hay, lo crean.
• Las desobediencias les crean más problemas que beneficios, incluso a veces se arriesgan a ser despedidos, pero se sienten atraídos hacia los conflictos de autoridad.
• Manifiestan a otras personas un grado inusitado de hostilidad en contra del Jefe, que en absoluto lo aparenta en su relación directa con él.
• Sólo ocasionalmente esta hostilidad se manifiesta abiertamente como agresividad. Es más propio venganzas soterradas o traicioneras: anónimos, boicoteos, etc.

A los pasivo-agresivos hay que darles la vuelta. En lugar de entrar en la espiral de tensión que ellos mismos provocan, hemos de desmarcarnos y lanzarles un mensaje de que los consideramos personas amigas.
Vamos a ver un ejemplo:

“Anselmo estaba al cargo de una Unidad de Mantenimiento. Uno de los trabajadores, Eduardo, parecía como si expresamente se esforzara en hacer las cosas mal, sobre todo cuando recibía órdenes directas. Un par de veces cayó en la trampa de amonestarlo, lo cual sólo hacía que empeorar la situación. Asesorado por el responsable de Recursos Humanos, Anselmo cambió de estrategia. Cuando detectó que Eduardo no había cambiado un depósito, a pesar de habérselo ordenado, le dijo: “Eduardo, hiciste muy bien tal trabajo. Por cierto, vamos a cambiar el depósito. Ven, ayúdame.” Empezaron a cambiar el depósito pero una vez iniciado el trabajo Anselmo le dio diversas instrucciones y le dejó para atender otros asuntos, todo en un clima de cordialidad: “Si necesitas ayuda, avísame o llama a Fernández”, le dijo. Esta táctica la repitió tantas veces como le desobedecía: primero una alabanza y luego iniciar conjuntamente la orden, procurando en todo momento darle el mismo trato que al resto de la plantilla.”

Antes de colgar la etiqueta de gandul a una persona debemos analizar varias posibilidades que suelen confundirse:

• Algunas personas con problemas psicológicos o psiquiátricos pueden pasar por fases de muy bajo rendimiento laboral para, una vez recuperados del trance, volver a sus niveles de actividad anteriores.

• No confunda tampoco gandulería con inconstancia. Algunas personas necesitan un trabajo estimulante y jamás se adaptarán a faenas rutinarias.

• Algunas personas se vengan de la empresa con un bajo rendimiento. Sospeche en tal caso una personalidad pasivo-agresiva.

Bien, ya hemos descartado los falsos perezosos…estamos frente a un verdadero gandul…¿cómo podemos explicarnos el fenómeno del perezoso?

Podemos distinguir entre el perezoso activo y el pasivo. El activo por lo general es una persona que no ha adquirido el hábito de trabajar. En estos sujetos aprender a trabajar está íntimamente unido a saber concentrarse en una tarea durante un período de tiempo suficiente. En otras palabras: saberse concentrar y motivar.

Los perezosos pasivos son sujetos especialmente proclives para la hibernación. Carecen de brío. Pueden pasarse horas haciendo una tarea mínima, como si su ritmo de trabajo fuese a cámara lenta. Usted, en tanto que responsable, puede coger un ataque de nervios mientras les observa y sin embargo ellos apenas se inmutan. La amonestación y la sanción no parecen ser la receta ideal. Otras medidas posibles y tal vez más prácticas son:

• Estudiar el perfil del trabajador y ajustar su puesto de trabajo.
• Cambiar al trabajador de Departamento. Algunas veces con otro directivo las cosas mejoran substancialmente, sólo por el hecho de iniciar otra dinámica.

• Tener paciencia y esperar una lenta adaptación a su puesto de trabajo. En ciertos casos podemos trasladar a gandules pasivos a sitios donde van a ser los propios compañeros quienes le exigirán un rendimiento mínimo.

• Otra posibilidad es planear un modelado de conducta.

• Finalmente, hay que considerar separarlo del Departamento. Aunque pueda ser doloroso no podemos tolerar que contagie al resto del equipo con sus hábitos.

DESARROLLO PERSONAL DEL DIRECTIVO
La tarea de dirigir supone ponernos a riesgo y equilibrar lo que se espera de nosotros con lo que verdaderamente somos y podemos dar. El directivo trabaja constantemente comunicando, pero comunica a partir de su personalidad, y sólo progresa con firmeza cuando trabaja su personalidad.

Sólo el directivo que tiene una visión global de su vida, de sus relaciones laborales, familiares y personales, estará plenamente capacitado para afrontar los duros reveses de la profesión.

Entendemos por crecimiento personal del directivo:
• La adaptación de sus principios éticos a las diferentes situaciones que debe afrontar. Adaptación no quiere decir traición. Es más: debe mantener una línea coherente. Cada directivo debe decidir cuál es esta meta: el logro personal, el bienestar de su familia, el beneficio social, etc…Y debe irse descubriendo en las acciones que emprende o a las que es invitado, ejerciendo voluntad de coherencia, siendo capaz de rechazar propuestas que a la larga van a perjudicarle en un sentido moral, no sólo en su proyección social o interés económico.
• El perfeccionamiento de sus virtudes y la atenuación de sus defectos.
• La capacidad de comprender cada vez con mayor profundidad a las personas como componentes de una organización. Esto supone practicar la escucha solidaria con el subalterno que acude a nosotros pero también con el que no acude ni tiene posibilidad de hacerlo.
• Y finalmente, ser la misma persona en los diferentes ambientes de nuestra vida: en la familia como en el trabajo, con los amigos o en las reuniones de etiqueta. Sería el principio de integridad.
Algunos principios prácticos para el desarrollo personal del directivo:

RELATIVO A LAS EMOCIONES
1. Luchar contra la pereza, practicar la generosidad.
2. Modular las emociones negativas, sobre todo la hostilidad.

RELATIVO A NUESTRA CAPACIDAD DE ENJUICIAR
3. Preservar nuestro juicio (cuando nos influyan que sea siempre porque nos convenzan) y percibir nuestros grados de libertad (no confundirnos cuando creemos actuar libremente y en realidad somos reos de la voluntad de otra persona o institución).

4. Analizar cada situación concreta, permitiéndonos ser diferentes.
Arriesgarnos a nuevas conductas coherentes con nuestra ética, sin dogmas que nos sirvan de excusa para no pensar.

RELATIVO A NUESTRA INTEGRIDAD
5. Autentificar nuestras decisiones a partir de nuestros sentimientos más profundos (valores). No dejarnos arrastrar porque otros lo hacen.

RELATIVO A NUESTRAS FUENTES DE ENRIQUECIMIENTO PERSONAL
6. Diversificar contextos y procurarnos relaciones interpersonales enriquecedoras fuera del ámbito laboral. Este es el mejor seguro para los momentos de verdadera crisis (por ejemplo para cuando le despidan, se jubile…)

RELATIVO A NUESTRA IMAGEN Y AUTOESTIMA
7. Aceptarnos como somos, valorarnos como somos y no aceptar las expectativas irreales que los demás proyectan sobre nosotros, ni en más ni en menos.

8. Realizar cosas por las que nos sentiremos orgullosos, adaptados y coherentes en cada etapa vital.

RELATIVO A LAS METAS QUE NOS TRAZAMOS
9. Planificar con igual ahínco tanto nuestro desarrollo personal como el propiamente profesional, y tener como fuentes de placer no sólo las realizaciones profesionales, sino también las familiares, personales y sociales.

Bibliografía consultada:
M. Couto, “Como hablar bien en público”, Ed. Gestión 2000
Solomon M., “Que decir cuando…”, Editorial Pirámide”
F. Borrell, “Comunicar bien para dirigir mejor”, Ed. Gestión 2000
F. Borrell, “Como trabajar en equipo”, Ed. Gestión
Eiser, “Psicología Social. Actitudes, cognición y conducta social”, Ed. Pirámide
R. L. Genua, “Cuidado con lo que dice…”, Ed. Gestión 2000
D. Robinson, “Cómo potenciar su imagen”, Ed. Gestión 2000
Breakwell, “Como realizar entrevistas con éxito”, Ed. Gestión 2000
Bion, “Experiencias en grupo”, Ed. Paidos
Langdon, “Como ser el mejor lider”, Ed. Gestión 2000

Promover y mantener el cambio

26 mayo 2013

Publicado en: Publicada en Cuadernos de Pedagogía Nº 290.
Autores: Dean Fink:Miembro del Centro Internacional para el Cambio Educativo. Universidad de Toronto
Louise Stoll:Profesora del Departamento de Educación de la Universidad de Bath.
Traducción a cargo de Juana Mª. Sancho Gil.

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Los proyectos de innovación educativa se implementan en tres grandes fases: promoción del cambio, sostenibilidad y difusión de los casos concretos a todo el sistema. El artículo describe tres experiencias desarrolladas en Inglaterra y Canadá que ayudan a entender cada uno de estos logros.

Desde nuestra experiencia de más de quince años, el objetivo de este artículo será perfilar lo que creemos haber aprendido sobre el impulso, el mantenimiento y la difusión del cambio. Aunque los contextos sean diferentes, creemos que merece la pena conocer qué es lo que funciona y lo que no en otros entornos. Vivimos en tiempos paradójicos. Las fuerzas de la globalización reducen el mundo y nos hacen cada vez más interdependientes, mientras los nacionalismos o tribalismos siguen dividiendo a los seres humanos. Ahora la información conduce la economía. El individualismo y el consumismo amenazan los lazos tradicionales de cohesión social. Estas tendencias tienen un profundo y confuso impacto en la educación. Sin embargo, en medio de esta complejidad, parece existir un consenso internacional sobre la necesidad de cambio en las escuelas. Este aparente consenso plantea tres grandes cuestiones sobre el cambio educativo:
– ¿Cómo promover el cambio en las escuelas?
– ¿Cómo mantener ese cambio?
– ¿Cómo ampliar la dimensión del cambio de los entornos individuales a contextos más amplios?

Promover el cambio
Nuestro ejemplo sobre cómo promover el cambio está tomado de una investigación realizada por uno de nosotros en colaboración con algunos colegas del instituto “Morpeth” (Mortimore y otros, 1999). El estudio comenzó en mayo de 1996. En aquel tiempo, este centro de secundaria multiétnico y de bajo nivel socioeconómico albergaba ya a 910 alumnos. Todos ellos tenían ya una percepción positiva en relación al centro. La gente aludía al buen clima reinante, las altas expectativas sobre el trabajo de los estudiantes, la asistencia, la puntualidad y el uniforme. También se hablaba del aumento de la autoestima del alumnado “porque todo estaba dirigido a lo que puede hacer”, y por primera vez en 1995 se observó también una mejora significativa en los resultados de los exámenes. Como consecuencia de ello, aumentó el número de familias que matricularon allí a sus hijos, a pesar de que existían otros institutos con buena reputación en el distrito, y también descendió el número de docentes que abandonaba el centro. Cinco años antes de la primera visita del equipo de investigación, el 30% de los estudiantes terminaba sin éxito en los exámenes. Había problemas de comportamiento, de asistencia, de puntualidad y de relaciones con la comunidad. El instituto tenía un estigma, y los padres no querían llevar allí a sus hijos. Además, un 30% del profesorado salía del centro cada año. Así pues, la cuestión es: ¿Cómo se transformó este centro desde aquel momento hasta que llegaron los investigadores en el verano de 1996?

Detallar la evolución de la mejora del instituto, todavía en proceso, ha requerido una minuciosa atención. El espacio de este texto no incluye una pormenorizada exposición de los factores que han contribuido a su transformación, pero en los siguientes párrafos se identifican algunas de las mayores contribuciones al cambio en este centro educativo:

– El director poseía una clara visión de su tarea, una gran capacidad de comunicación estratégica y una fuerte determinación para marcar la diferencia. Además se mostraba accesible, abierto, dialogante, capaz de reconocer los errores, honesto e imparcial. El respeto de él y su equipo por la opinión de los otros era evidente, y sus colegas se sentían valorados por lo que tenían que ofrecer. Así pues, tanto él como su equipo se centraron en el desarrollo de una cultura docente que impulsase y respaldase el cambio.
– Parecía haberse conseguid un ambiente positivo gracias a la intervención de diversos factores: tener en cuenta las relaciones, el uso del uniforme escolar, unas reglas de comportamiento claras y hechas para cumplirse de forma imparcial, la renovación de un boletín ya existente y la implicación de los estudiantes.

El hecho de cambiar el estilo de relación constituyó un punto clave desde el primer momento. Ello incluía las relaciones entre el profesorado y el alumnado, el alumnado entre sí, el profesorado y en relación a la comunidad.

El centro se planteó el hecho de trabajar para acabar con una cultura en la que el alumnado rechazaba dar una buena imagen. En primer lugar, se plantearon sistemas y estructuras de comportamiento, asistencia, puntualidad y apoyo a los estudiantes. A continuación, tras garantizar el desarrollo profesional del profesorado, la introducción de un sistema de tutorías para el alumnado y abordar las necesidades educativas especiales y los problemas de lenguaje, docentes y estudiantes pudieron centrarse en la enseñanza y el aprendizaje.

Una pieza clave del rompecabezas del cambio en el instituto ha sido la atención concedida a la construcción de relaciones positivas con la comunidad: familias, comunidad local, escuelas primarias, Administración educativa local u diversas empresas.

Aunque parece haberse conseguido un gran avance en este sentido, el centro sigue abordado nuevos desafíos. Iniciar, poner en práctica y mantener un cambio representa un conjunto de retos único. Este instituto ha experimentado una transformación significativa de haber recorrido muchas millas, reconocen que les quedan muchas más por hacer.

Mantener el cambio
Un reciente estudio realizado por uno de nosotros, desarrollado en un centro innovador de Ontario (Canadá), proporciona unas cuantas pistas sorbe los problemas de la sostenibilidad de la innovación y el camio (Fink, 2000). El instituto “Lord Byron” comenzó a funcionar en setiembre de 1970. Era uno de los centros más innovadores de Norteamérica. Por numerosas razones, su propia existencia ponía en entredicho la “gramática” de los institutos de Ontario. Entre sus “innovaciones” se encontraban un horario no convencional, una arquitectura abierta, de departamentos interdisciplinarios, programas de aprendizaje individualizados, la enseñanza en grupo, métodos no convencionales de selección de los docentes y tiempo libre programado para los estudiantes.

Los años iniciales de “creatividad y experimentación” llevaron a un período de “ir demasiado lejos”, tras la partida del primer director. La innovación y el cambio pueden ser como una especie de droga: ¿en qué punto se detiene un centro, se sosiega y consolida? Este instituto sufrió literalmente una “sobredosis” de iniciativas innovadoras, hasta que un rápido descenso en las tasas de matrícula, una serie de cambios en la política provincial y local, un considerable movimiento de profesorado y la pérdida de personas clave llevaron a un período de “entropía”. Los docentes que vivieron este período de uno seis años lo describen como una época en la que parecían estar “luchando contra los fantasmas” del declive de la reputación y los recursos. Los departamentos se balcanizaron (Hargreaves, 1996) al proteger sus intereses ante los recortes de presupuesto, y el propio centro lo hizo también al autoprotegerse de las críticas de otros centros y de la preocupación de la comunidad por la calidad de la educación. A mitad de los ochenta llegó un nuevo equipo directivo en un momento en el que la matrícula se había estabilizado, y dirigió el instituto por caminos que están más en consonancia con la corriente principal de los institutos de Ontario. Hoy en día el centro sobrevive, aunque parezca ya muy poco a lo que fue en sus mejores tiempos.

De esta experiencia hemos aprendido lo siguiente:

– Los promotores de centros innovadores requieren habilidades organizativas, políticas e interpersonales excepcionales. Tienden a contratar personas creativas e imaginativas que ejercerán una influencia positiva en el centro. Es esa masa crítica la que los hace avanzar. El hecho de reemplazar a estas personas excepcionales representa la primera crisis para un centro innovador.
– La selección e implicación del nuevo profesorado parecer ser un ingrediente crucial para mantener el cambio más allá de las etapas de euforia inicial. Los sentidos que el profesorado no implicado en los 0primeros momentos da a su nuevo entorno pueden ser muy diferentes de los que le otorga el profesorado ya existente. Además, a medida que el personal envejece y adquiere más compromisos externos, tiene a desarrollar una mentalidad de “época dorada” que los nuevos docentes no acaban de entender.
– Los centros innovadores necesitan la protección y el respaldo de la Administración y de organizaciones como los sindicatos para mantener el cambio frente a las vicisitudes de las presiones del contexto. La sostenibilidad puede verse afectada por la falta de finalidades compartidas entre las personas clave.
– El mayor desafío para mantener el cambio es contar con la ayuda de la comunidad para encarar los naturales “dolorosos de crecimiento” de un centro que está “rompiendo un paradigma”. La imagen que los centros innovadores tienen sobre lo que es un “buen” instituto puede chocar con la noción que posee la comunidad sobre lo que es un instituto “real”. Si han de romper con la vieja “gramática” resulta inevitable crear algún desequilibrio, pero deben ser prudentes para no ir mucho más lejos de lo que quienes les rodean pueden entender y respaldar.

El ejemplo del instituto “Lord Byron” muestra que los centros son organizaciones complejas, interconectadas y ecológicamente relacionadas en las que un cambio en un componente vital influye de forma inexorable en la condición y la salud de todo el conjunto. Las culturas innovadoras son frágiles, y necesitan una planificación cuidadosa par ir más allá del cambio.

Aumentar la escala del cambio
Otro gran desafío para los agentes del cambio es la extensión de experiencias que funcionan a pequeña escaña al resto del sistema educativo. Un ejemplo del considerable esfuerzo de difusión del cambio es el del proyecto de Escuelas Eficaces de Halton (Canadá)..

Comenzó como una amplia iniciativa para lograr centro eficaces (Stoll y Fink, 1994; 1999; Fink y Stoll, 1997). Sin embargo, frustrados por la relativa estrechez de perspectiva en relación a la eficacia escolar y por su silencio sobre las estrategias de cambio, el proyecto dirigió su mirada hacia la mejora del centro como forma de alcanzar una mayor eficacia escolar. En cierto sentido, en diez años se convirtió en un intento a gran escala de combinar el “qué” del cambio -eficacia escolar- , con el “como” –mejora escolar-, para centrarse luego en el “porqué” del mismo -aprendizaje para todos los estudiantes-.

Aunque el Proyecto Halton se planteó y organizó desde un marco administrativo, su puesta en práctica fue menos lineal, más flexible, y ofreció un margen más amplio en la toma de decisiones en las escuelas que la mayoría de las perspectivas de mejora de un centro tomado como un todo. Algunos elementos clave de la perspectiva de Halton que han influido en otros intentos de mejora son:

-Estar orientado a la acción, los cambios concretos en el currículo y en la enseñanza, y el desarrollo escolar profesional continuos.
– Poner énfasis en las prioridades seleccionadas por los centros para el desarrollo, destacando la importancia de implicar al profesorado en los esfuerzos de cambio y en la apropiación del proceso.
– Situar al instituto en su contexto histórico, geográfico y político como foco central del cambio. Aunque es preciso tener una concepción de los centros como parte de un sistema más amplio, relacionados con otras escuelas, la comunidad, la enseñanza superior y el mundo del trabajo.
– Comprender la importancia de la cultura de las relaciones. La cultura escolar y la colegialidad docente (o su ausencia) se ven como algo vital para promover u obstruir el cambio.

Aunque todavía quedan vestigios de algunos de los más prominentes rasgos de este proyecto, la reforma de Ontario impulsada por el actual gobierno ha ejercido tal presión sobre el profesorado que los patrones y prácticas preexistentes se han visto entorpecidos por una pelea insensata dirigida a dar respuesta a los requerimientos oficiales.

Conclusiones
Tanto en Inglaterra como en Canadá aumentan las presiones para el cambio. En Inglaterra se está a punto de introducir el salario en función de los resultados, el profesorado con capacidades especiales y los incentivos para incorporar a nuevos docentes. En Ontario, el gobierno quiere evaluar al profesorado y despedir a quienes fracasen, a la vez que continúan los recortes del presupuesto. En ambos lugares, los esfuerzos masivos, intrusivos y de “arriba abajo” han reemplazado gran parte de la experimentación y creatividad de las iniciativas de cambio aquí descritas. Hasta qué puntos estos cambios oficiales se mantienen y difunden es una cuestión por responder. Si los resultados obtenidos en el pasado como fruto de tales esfuerzos constituyen un indicador fiable, viviremos unos años de “mucho ruido y pocas nueces”.

CONFIANZA, AUTOESTIMA, OPTIMISMO: Un discurso para tener en cuenta

1 agosto 2009

Hace poco, con motivo del cambio de gabinete ministerial, el presidente de la República dio dos consignas en un discurso inusual para esta ceremonia: Orden e Inclusión. El 28 de julio, en el discurso de orden ante el Congreso Nacional empezó con las consignas que lleva por título esta reflexión.

No es la intención hacer un análisis de todo el discurso, sino reflexionar sobre lo que se dijo de la educación. Sin duda el objetivo del discurso fue rendir cuentas de lo realizado en el año que ha pasado, pero también lo que se proyecta a futuro.

En este sentido en lo que respecta a educación ha habido nada nuevo a lo ya sabido. Tal vez habría que reparar ante tanto exultismo por lo realizado en alfabetización, ahora no la llama evaluación sino auditoria. Sin duda pasan desapercibidas estas palabras, pero una no es sinónimo de la otra.

Lo preocupante es que el Presidente siga creyendo a sus funcionarios y no a quienes desde sus organizaciones y desde su responsabilidad profesional opinan lo contrario. No es posible seguir creyendo que estamos cumpliendo las metas cuando a ojos vista han hecho mutis por el foro con el contenido del PEN. Las cifras dadas, sin duda deberán verse en sus fuentes, porque no es posible que se nos diga que se han alfabetizado un millón quinientos mil analfabetos, cuando hace pocos días en la presentación del informe de medio término –y no auditoria- se nos informó de un millón trescientos mil. Las cifras enunciadas en educación no están bien y habría que hacerles una “auditoria” porque son demasiados los errores de un mensajero a otro. Si no se repara en esto confirma qué poca importancia y seriedad se le da a la educación nacional. Total, el papel “aguanta todo” y la gente común no repara si son verosímiles o no. ¿Qué hacer para que no se siga dañando la educación de nuestros alumnos y de los que esperan que ella sea un peldaño más en su superación? La Agencia Oficial ANDINA sobre el tema informaba “Un millón y medio de peruanos han sido alfabetizados eficazmente en los últimos tres años de gobierno, destacó hoy el Jefe del Estado, Alan García Pérez, al subrayar que la lucha contra el analfabetismo constituye una de las grandes reformas de la educación en Perú. Durante su Mensaje a la Nación por Fiestas Patrias, el Presidente dijo que los iletrados han sido atendidos por los círculos de alfabetización que promueve el Gobierno, y que la meta de erradicar el analfabetismo se ha cumplido en un 50 por ciento.” “Desde el Congreso de la República, añadió que este logro, sumado a la Carrera Pública Magisterial (CPM) y a la capacitación constante de los maestros y estudiantes peruanos, ha demostrado que las reformas diseñadas en materia educativa alcanzan avances significativos”.“Sé que es una reforma difícil, que ya tiene avances importantes con la Carrera Pública Magisterial y con la erradicación del analfabetismo, en la que ya se ha cumplido un 50 por ciento. Es un trabajo colectivo y maravilloso llevar la alfabetización a 4 mil o 5 mil metros de altura”, anotó. (ANDINA. Carrera Pública Magisterial y lucha contra analfabetismo son principales reformas de educación, destaca Mandatario Lima, 28.07.09/12.03pm.)

Lastimosamente los analistas de las distintas cadenas transmisoras de radio y TV tampoco repararon en lo que se dijo y habló de la educación nacional. No es un tema para perder tiempo, cuando existen anuncios como la descentralización con la participación del pueblo para hacer más obras. Sin duda esto reditúa aplausos y aceptación: “El pueblo propone pero no ejecuta. Debemos darle participación en la ejecución de las obras y el uso de los recursos. Cada comunidad nativa que está en zona de explotación del gas y petróleo debe ser núcleo ejecutor de obras, que reciba directamente el dinero para que no se quede en la ciudad, la burocracia o proyectos urbanos. Eso acercará la riqueza de los recursos naturales a los más humildes en la Amazonía y Sierra”, (Mensaje Presidencial 28.07.09). El pueblo propone y no ejecuta porque no tiene el poder. ¿Quién se acuerda de la comunidad nativa o del pueblo altoandino cuando se está en la mesa del Consejo de Ministros o en las reuniones de cada sector? No se trata de explotación de recursos naturales solamente, sino de derechos a los que tenemos todos los peruanos de la diversidad que encierra nuestro país.
Sobre la Confianza, Autoestima y Optimismo manifestó al inicio de su discurso: “Fortalezcamos la confianza, la autoestima y el optimismo. Confianza porque nuestro país crece y crecerá con obras para todos, autoestima porque somos un pueblo piloto cada vez más respetado por todas las naciones, y optimismo para afrontar los obstáculos con alegría sabiendo que triunfaremos”, En esa perspectiva, indicó “sólo faltan 12 años para cumplir el segundo centenario de la patria en el 2021, y confió que en esa fecha, Perú será un país del primer mundo desarrollado y justo.” “Para eso necesitamos la refundación del Estado con las reformas de la descentralización, la educación, la salud, la administración de justicia y la reducción de la pobreza” (Mensaje Presidencial 28.07.09). Cuando se dilapida la credibilidad, cuando los discursos se componen de medias verdades, es difícil seguir creyendo. De repente el Presidente no sabe que hay maestros a quienes les deben muchos meses por el hecho de ser contratados; que existen pueblos cuyas obras de saneamiento (agua y desagüe) licitadas y empezando a ejecutarse quedaron truncas, porque la empresa que ganó la licitación, decidió por sí y ante sí no hacer el trabajo. Y nadie, ni las autoridades locales, pueden obligarlas a proseguir el trabajo porque según ellas tienen “contactos” más arriba. Eso pasó con la reconstrucción de colegios y escuelas en la zona del terremoto de Pisco, Chincha, Ica. Por más que aparezcan los ministros con cascos y planos explicando a ¿la población?, técnicos, lo que se viene haciendo. Luego suben a su carro y el pueblo se queda en la nube de polvo levantada en el camino. ¿Podemos seguir confiando? Lo de “pueblo piloto” no nos lo creemos. Eso estará bien para el mercado, pero no para quienes tienen que bregar día a día, a pesar de las dolencias, que el Seguro Social no puede atender en el momento que se requiere porque “no hay cupo sino hasta dentro de tres meses o algo más”, dependiendo de la dolencia. La autoestima no la podemos fortalecer pues no podemos tocarla pero afecta a los sentimientos. No podemos verla pero esta ahí, cuando nos encontramos con la rutina del día a día y siempre lo mismo, a pesar de las palabras en contrario. No podemos oírla pero esta ahí, sin poder explicarnos por qué tanta desdicha, tanta impotencia. como nos decía José María Arguedas cuando habla de si mismo. Esa es la autoestima, donde vayamos siempre nos acompaña, dormimos y nos levantamos con ella. Y sobre el optimismo, ¿de dónde sacarlo si cada día tenemos que rumiar las inequidades del trabajo, del salario, de la exclusión, de la diferenciación de clase en un país en donde las autoridades no entienden ni quieren entender lo que es ser intercultural?
No queremos ser “aguafiestas”, pero nada sacamos teniendo una economía fuerte, eso no da confianza a la gran mayoría de peruanos que se sienten excluidos; no aspiramos a ponernos en la mira de ser país del primer mundo, sino ser un país equitativo, solidario, democrático, en donde la educación pública diversa atienda a todos los niños peruanos desde la cuna hasta la educación superior. Mientras el mercado siga apostando por formar recursos imbuidos de competitividad como sinónimo de enriquecimiento, de acopio de ganancias, de bienes materiales, mientras la gran mayoría no puede optar por algo que les sirva para desarrollarse personal y profesionalmente, pues el Estado no “sintoniza” con sus aspiraciones y por ello su sistema educativo replica recetas que han fracasado y no analiza las recomendaciones de organismos internacionales especializados y las recrea de acuerdo a la demanda de las regiones y a las aspiraciones y capacidades de los jóvenes peruanos, seguiremos siendo dependientes y marginados de los beneficios del desarrollo.
¿Por qué hoy no se habla como antaño de educación técnica? ¿Por qué existen sólo dos Institutos Superiores Tecnológicos de prestigio, “exitosos” para emplear lenguaje del mercado, como el SENATI (Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial), institución que tiene por finalidad proporcionar formación profesional y capacitación para la actividad industrial manufacturera y para las labores de instalación, reparación y mantenimiento realizadas en las demás actividades económicas. y TECSUP (Asociación Promotora de Institutos Tecnológicos Superiores), institución educativa especializada en la formación de personal técnico para la industria y, en particular, para la minería. Ambos proporcionan educación tecnológica de calidad, así como algunos otros, muy pocos, ¿y los demás? ¿cuál es su aporte? Según el registro oficial entre Públicos y Privados los Institutos Superiores Tecnológicos llegan a 817 en total. ¿Qué ofertan? ¿Tienen acaso una política de desarrollo nacional que les sirva de norte, qué portafolio de profesiones ofertan? Sin duda si lo supiéramos nuestra autoestima y optimismos no requerirían de una reflexión fuera de foco del primer mandatario.
Ha faltado en el discurso anual del Presidente una mirada prospectiva. No basta presentar un rosario de cifras ni hacer llamadas a mejorar la autoestima y querer insuflar optimismo, sino saber a dónde vamos más allá de decir que creceremos al 6% el próximo año; que “2 millones de peruanos tienen ya agua potable y alcantarillado por primera vez en sus hogares con 3 mil obras en 1,200 localidades. Además, en 3 años, 1 millón 400 mil peruanos han recibido en sus hogares la electricidad para la educación, la producción y la seguridad. Son 3,400 pueblos de todo nuestro país” (Mensaje Presidencial 28.07.09). Sin duda esto corrobora lo que decimos sobre la inequidad que existe a nivel material, pero y ¿a nivel de desarrollo humano?
En un discurso de 10 mil palabras el vocablo educación se repitió 8 veces, además hubo referencias al analfabetismo, capacitación docente, y otros temas relacionados. Trataremos de parafrasear entresacando las partes correspondientes del mensaje presidencial. Dijo el Presidente que “Faltan 12 años para el segundo centenario en el 2021, y debemos llegar a esa fecha, y estoy seguro, como un país del primer mundo, desarrollado y justo. Para eso necesitamos la refundación del Estado con las reformas de la descentralización, la educación, la salud, la administración de justicia y la reducción de la pobreza.”(Mensaje Presidencial, 28.07.09). ¿Estamos satisfechos acaso por los servicios que se nos brinda tanto en la ciudad y en el campo? ¿De qué reformas se habla si en educación, se hace caso omiso a lo que recomiendan los que conocen del tema y no los funcionarios de confianza que llegaron con el gobierno?
“La segunda reforma es la educación con la capacitación y evaluación continua de los maestros y de los estudiantes y mayor exigencia en la calidad. Es una reforma difícil que ya tiene grandes avances con la nueva Carrera Magisterial y con la erradicación del analfabetismo, en la que ya se ha cumplido un 50 por ciento y que concluirá en el 2011”(Mensaje Presidencial, 28.07.09). Cabe recordar aquí que no puede llamarse reforma a ciertos cambios que se realizan en el sistema y se ajustan cada año con las normas educativas. Una reforma educativa va respaldada por un proyecto político y genera una práctica social e incorpora, modifica, cambia, diseña, cambia y experimenta estrategias que afectan directamente en los proceso de enseñanza aprendizaje y en los contenidos curriculares. Todo ello implica un cambio relacionado con la formación docente. Una reforma educativa se ajusta a la dinámica de los sujetos al interior de las estructuras políticas. ¿Eso está sucediendo en nuestro país? ¿Cómo se puede exigir calidad si la estructura del sistema permanece incólume? ¿Cómo exigir dinámica diferente si todo está “uncido” a la voluntad del centralismo del Ministerio del sector? ¿Por qué se dice que se delega, pero a la vez se recorta la participación de los directores y docentes? Los grandes avances de los que se habla en la Carrera Pública Magisterial, son desmentidos por los hechos y por los silencios. Existen miedos y ciertas mezquindades para valorar al docente. No se reconoce lo que son, que reflejan sólo lo que recibieron en sus centros de formación superior gestionados por el propio Ministerio. Convendría una autocrítica, pero sería mucho pedir.
“Además, en 3 años, 1 millón 400 mil peruanos han recibido en sus hogares la electricidad para la educación, la producción y la seguridad. Son 3,400 pueblos de todo nuestro país. Mi cariño por el pueblo más pobre no está en palabras o gestos sino en obras concretas. Y estas cifras les ofrezco que se duplicarán en dos años”. (Mensaje Presidencial, 28.07.09) Sin duda las cifras son reales y lo dado a esos pueblos es lo justo, pero no lo necesario, no es suficiente. Revisar el censo de escuelas (¿está actualizado?) nos permitiría encontrar muchas sorpresas que agraden la confianza, el optimismo y la autoestima de docentes, alumnos y padres de familia.
“… como parte del proceso de inclusión y reconocimiento a los más humildes se ha pagado 1,500 millones de soles a los jubilados de la 19990 y 95 mil de ellos han recibido o recibirán 10 mil soles cada uno por los devengados de la pensión mínima que reclamaban. Eso cuesta 900 millones, pero el Gobierno escogió el camino de la justicia y aquí vale mencionar especialmente que, en favor de las personas con discapacidad, se incluyó 62 millones en el presupuesto de este año para facilitar la accesibilidad urbana y ahora, a la vanguardia del mundo en este tema, tenemos una ley que establece las infracciones y sanciones por incumplimiento de los derechos de accesibilidad, trabajo y educación de las personas con discapacidad.” (Mensaje Presidencial, 28.07.09).
Sin duda se cumple con un derecho. Pero eso no nos hace exigir que el cumplimiento sea para todos. ¿Qué pasa con los pensionistas del la Ley 20530 a los que se les ha congelado la pensión? ¿No tienen derechos?
“En esta amplísima democracia electiva y descentralizada, el presidente de la República preside los grandes objetivos y formula grandes políticas pero ya no gobierna las obras concretas. Ya ni el jefe del hospital, de un departamento, o de la UGEL, ni los directores regionales de salud o educación que los nombran son designados por el Presidente sino por cada gobierno regional.” (Mensaje Presidencial, 28.07.09). Ese es el sentido y espíritu que debe imbuir a cada funcionario, sin embargo bien se puede parodiar la frase atribuida a Valdelomar para reflejar lo que sigue dándose a pesar de la ley de descentralización del Estado ‘El Perú es Lima, Lima es el Jirón de la Unión, el Jirón de la Unión es el Palace Concert y el Palace Concert soy yo’, El Perú es Lima, Lima es el Ministerio de Educación, el Ministerio de Educación es el Poder Central y el Poder Central soy yo (el Ministro y su Alta Dirección). Sin duda estamos en democracia, sin duda es participativa y descentralizada sólo en donde la voluntad de quien tiene el poder lo permite, lo demás son puro verso. Pueden preguntarle a cualquier docente. ¿Puede hablarse de autoestima su se vendió el local del Ministerio y hoy los funcionarios atienden en el sótano, a pesar de las promesas y calendarios vencidos? ¿Dónde te perdiste, inclusión y equidad, que no las encuentro?
“Es pues una democracia múltiple y participativa en la que no hay sitio para la violencia, porque todos con inteligencia, trabajo y paciencia, todos sin caprichos inmediatistas podemos actuar a través de la ley, nada justifica entonces que un reclamo degenere en violencia que afecta el derecho de otros ciudadanos. Tal vez no hay recursos para construir al mismo tiempo las obras que cada uno quiere, tal vez hay demora en el gasto y demora judicial en tratar las denuncias, pero también hay una enorme falta de cultura democrática pues por el bajo nivel de nuestra educación y problemas de estructura familiar aún mantenemos actitudes y conductas ajenas de la democracia.” (Mensaje Presidencial, 28.07.09).
Sí, vivimos en una democracia múltiple y participativa, pero no solidaria, no equitativa, no inclusiva. La ley es un respaldo legítimo, pero la ciudadanía no encuentra el correlato entre deberes y derechos, que deben ser iguales para dirigentes y dirigidos. Se pide paciencia y tolerancia, pero no se hace nada desde el poder para sembrarla, por el contrario se espera agudizar contradicciones para actuar y luego echarle la culpa de la generación de reclamos y violencia, a actores externos. No es que no todos seamos de bajo nivel educativo y que la estructura familiar aliente actitudes no democráticas. Todo lo contrario. Ciertas insolencias gubernamentales y de funcionarios mediocres lo permiten.
“Tercero, necesitamos defender, necesitamos defender a los consumidores en las cosas concretas y diarias como el sobre costo de la tarjeta de crédito que es abusivo, las reconexiones telefónicas y de agua, los precios y la calidad de los servicios de salud y educación, y para ello presentaré al Congreso en septiembre un proyecto de Código del Consumo que espero sea aprobado”. (Mensaje Presidencial, 28.07.09) Es bueno sin duda hablar de la calidad de los servicios pues en ello sí que se evidencia el caldo de cultivo de la inoperancia, de la dejadez, del maltrato. El ciudadano día a día se siente desprotegido por un Estado que no garantiza la calidad de los servicios por los que paga no sólo sus impuestos sino el costo del servicio. “Jamás, señor ministro de salud, /fue la salud más mortal/ y la migraña extrajo tanta frente de la frente!/ Y el mueble tuvo en su cajón, dolor,/ el corazón, en su cajón, dolor,/la lagartija, en su cajón, dolor. (César Vallejo. Poemas Humanos. Poemas fechados)
“La reforma de la educación avanza de una manera irreversible. Se han capacitado 129 mil docentes, 129 mil en las universidades con una inversión de 303 millones de soles pagados a estas universidades. Además se evaluó a 182 mil docentes para la contratación de ingreso a la nueva Carrera Pública Magisterial que establece el mérito y la calidad como condición para el ascenso en el grado y en el salario. Además, ya se han efectuado 3 evaluaciones a 500 mil estudiantes del segundo grado de primaria para establecer una línea de base y seguir sus progresos.” (Mensaje Presidencial, 28.07.09). Ya que se ha dejado de lado el PEN –aunque no se admite- nos gustaría saber ¿cuáles son las líneas maestras de la reforma del sistema educativo peruano? ¿cómo es su organización? ¿sabe el Presidente que recién se viene consultado la LOF por intermedio del Consejo Nacional de Educación? ¿Cuáles son los saberes fundamentales y la definición de competencias para este nuevo siglo y su perspectiva? ¿Y qué de los principios pedagógicos fundamentales que se han adoptado y cuáles son sus raíces? No podemos decir alegremente que lo que se ha iniciado es una reforma educativa, será una reforma en la administración, pero en lo que es la esencia de la educación, lo pedagógico, la suma de experiencias innovadoras, no necesariamente nos lleven a una educación de calidad.
”Ahora el ingreso a los institutos pedagógicos ya no es como antes, es más exigente, y este año, de 18 mil postulantes pudieron ingresar 1,500 con una nota superior a 14, queremos a los mejores como maestros del pueblo. Se apoyó a 35 mil profesores en adquisición de laptops y en los próximos meses se completará la distribución de 292 mil computadoras a los alumnos de las escuelas unidocentes y rurales.” Ya existen 1,231 puntos de televisión educativa digital y en julio del 2010 serán 5 mil puntos con 100 mil docentes y un millón 800 mil estudiantes. Para rehabilitar las aulas y el inmobiliario en los últimos 18 meses hemos entregado directamente a cada uno de los 40 mil planteles en la persona de su director y el presidente de los padres de familia un total de 560 millones de soles para que cada uno haga las obras y estoy profundamente satisfecho del uso eficiente y honesto que se ha hecho de ese dinero.” (Mensaje Presidencial, 28.07.09). Sin duda a lo expresado en el parágrafo anterior debemos añadir que no es poniendo una nota x (en este caso 14) que se mejorará la formación de los futuros docentes. ¿No se trata de poner vallas altas, cuando el sistema de calificaciones general indica otros valores? ¿Para las otras profesiones se ha puesto la valla alta? ¿Por qué se ha devaluado la profesión docente? Si no se vuelve a pensar en lo que es la formación del docente de este siglo y no se admite que existen aspectos estructurales y organizativos, poco se hará. ¿Acaso no saben, al menos quienes están en la función de formar docentes, que se ha dado un cambio importante del rol del docente y del alumno? Existen nuevos retos para los cuales el futuro maestro debe formarse y prepararse y los actuales docentes deben actualizarse, pues los procesos de enseñanza y aprendizaje se transforman con las nuevas tecnologías. Es por ello más exigente la necesidad de profundizar en los conocimientos y en las nuevas tecnologías y saberlas aplicar en la enseñanza y el aprendizaje. Todos los docentes requieren prepararse y formarse en este nuevo campo y en el uso pedagógico de los modernos medios. No se trata de dotar de computadoras y laptop a las escuelas y a los docentes, sino formarlos en su uso pedagógico. Sin duda es una buena inversión, pero sería bueno que se haga una evaluación sobre el uso pedagógico de las mismas y los resultados que se vienen obteniendo. Estos cambios que se dan demandan tiempo, son un proceso y requieren no de vallas, sino de escuchar las voces de quienes promueven el cambio y no son del entorno del gobierno, pero si son los docentes, los gestores didácticos en su aula. Lamentablemente esa meta no se tiene prevista, no se le considera, ni se informa.
“…el proyecto de mayor trascendencia histórica sigue siendo el de la erradicación del analfabetismo, eso compromete mi corazón y mi vida, ya han sido atendidas 1 millón 500 mil personas, 280 mil que están en proceso y una auditoria internacional del convenio Andrés Bello, con técnicos de 5 países, ha comprobado que más de 1 millón está debidamente alfabetizado y además adiestrado en operaciones matemáticas básicas y concluye que en el año 2011 el Perú podrá ser declarado territorio libre de analfabetismo.” (Mensaje Presidencial, 28.07.09). Sobre el tema ya nos ocupamos en una entrega anterior.
Para cerrar esta reflexión sobre la educación en el Mensaje del Presidente en el aniversario patrio, sólo me queda recurrir a César Vallejo y decir
“Confianza en el anteojo, nó en el ojo; (sic)
en la escalera, nunca en el peldaño;
en el ala, nó en el ave (sic)
y en ti sólo, en ti sólo, en ti sólo.

Confianza en la maldad, nó en el malvado; (sic)
en el vaso, mas nunca en el licor;
en el cadáver, no en el hombre
y en ti sólo, en ti sólo, en ti sólo.

Confianza en muchos, pero ya no en uno;
en el cauce, jamás en la corriente;
en los calzones, no en las piernas
y en ti sólo, en ti sólo, en ti sólo.

Confianza en la ventana, no en la puerta;
en la madre, mas no en los nueve meses;
en el destino, no en el dado de oro,
y en ti sólo, en ti sólo, en ti sólo.”

(05 de octubre de 1937.)

(01.08.09)