Los maestros contratados ¿hasta cuándo?

 

 

1. Preguntas sin respuesta/imposiciones: Ser maestro en nuestra patria supone contar con un título, además aseveraciones, suposiciones, exigencias, cumplimientos, que le permitan sacar adelante los objetivos del año escolar. Los docentes con tiempo de servicios y que son nombrados, hoy tienen el puesto asegurado. Los recientemente egresados, o aquellos que hace un lustro más lo hicieron, cada diciembre no buscarán las “permutas” para mejorar su puesto de trabajo y el bienestar de su familia, sino también poder transitar del ámbito rural al urbano. Hoy buscan dónde, cómo y cuándo saldrá la convocatoria para el concurso de una plaza para un nuevo contrato anual.

 

El maestro concursante tiene que prepararse. Debe responder preguntas derivadas de ciertos estándares (palabreja que invadió el sector) para poder aspirar a una plaza de contrato. Pocos reparan en que el maestro es una persona, que tiene cualidades, que tiene defectos, que tiene sentimientos, que piensa, que tiene una opción personal, política, que tiene derechos y obligaciones más allá del ser docente, como todo ciudadano. Pero el maestro postulante deberá postergar todo aquello.

 

Algo ocurre en la política de personal que desarrolla el MINEDU que no pueden resolver pues depende no de los objetivos, ni los resultados educativos, sino de las prioridades que determine el Ministerio de Economía. En la política general del gobierno se habla de equidad, pero  ésta es administrada en función de otros indicadores, de otros estándares ajenos al desarrollo de una política social que el país requiere.

 

Las exigencias para los docentes no devienen de una consulta ni de recomendaciones técnico pedagógicas, sino todo lo contrario, de las normas, directivas, que se tornan imposiciones. La opinión del docente no se toma en cuenta menos las del director de la institución educativa:

 

La convocatoria se acata si se quiere tener un año sin sobresaltos económicos de lo contrario aquel profesional de la educación que le ha costado formarlo al Estado seguirá desilusionado “pateando latas” y enrumbado hacia campos donde valoren su aporte. De repente se van perdiendo talentos por decisiones y desidias burocráticas. Así estamos y no se dan cuenta.

 

2. Pienso que acabo de perder la fe en este momento. Tanto esfuerzo en estudiar, tantas privaciones para no encontrar trabajo en la carrera docente. ¿Qué hará el docente titulado que no encuentra trabajo?  El 19 de enero habrá un concurso. Los datos  se publicaron como noticia, pues en la UGEL no han puesto aún el aviso, decían que en Lima, habría 3.138 plazas. Para laborar en colegios públicos se tiene solo hasta este viernes 10 de enero para inscribirse, y en regiones como Arequipa, San Martín y La Libertad, hasta el miércoles 15. Se tomará la Prueba Única Regional que tendrá cien preguntas.

 

Se estima que 150 mil docentes de todo el país rendirán la Prueba que permitirá obtener un contrato para laborar en las instituciones educativas públicas durante todo el 2014.(La República 07.01.14)

 

Al leer estas cifras, uno se pregunta  ¿por qué no han sido cubiertas las plazas por nombramiento? ¿Qué sucedió? Alguien tiene que solucionar y pronto esta situación. Es una anomalía de gestión que interrumpe el proceso educativo en cientos de instituciones educativas en niveles de inicial, primaria, secundaria y alternativa.

 

Esta desatención para los docentes recién egresados y otros que llevan años de concurso en concurso y no pueden establecerse ni tener seguridad económica denota que el Estado no es previsor. ¿Qué sucede en el Ministerio de Educación? ¿Acaso no se está evidenciando que este vicio se transfiere en el proceso de descentralización?

 

¿Cómo puede un docente abocarse a otros estudios si tiene que bregar para conseguir no estabilidad laboral –que parece estar denegada- sino un puesto de trabajo en lo que él sabe hacer y para eso estudió? ¿Cómo puede reclamársele buen desempeño docente en las evaluaciones si tiene que dedicarse el tiempo libre a otra actividad económica para nivelar su sueldo y poder mantener  a su familia?

 

¿Este es el llamado trabajo decente que la sociedad de consumo ofrece a quienes educarán a los futuros ciudadanos? La OIT conceptúa a este  trabajo así: “El trabajo decente resume las aspiraciones de la gente durante su vida laboral. Significa contar con oportunidades de un trabajo que sea productivo y que produzca un ingreso digno, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para las familias, mejores perspectivas de desarrollo personal e integración a la sociedad, libertad para que la gente exprese sus opiniones, organización y participación en las decisiones que afectan sus vidas, e igualdad de oportunidad y trato para todas las mujeres y hombres.” (http://www.ilo.org/global/topics/decent-work/lang–es/index.htm) Este concepto de trabajo pareciera que no ha permeado aún las puertas del MINEDU, sin embargo, la misma OIT de la que somos signatarios expresa que “La puesta en práctica del Programa de Trabajo Decente se logra a través de la aplicación de sus cuatro objetivos estratégicos: creación de empleo, derechos en el trabajo, protección social y diálogo social, con la igualdad de género como objetivo transversal.”(OIT. Op.Cit)

 3.           Un sistema que impone y una democracia que acata.  Paradojas de nuestro país. Todos los años el “rito” de los contratados. Cada año pasar por las horcas caudinas de los trámites y funcionarios que no hacen sino “cumplir lo que dice la norma”. Si esto lo analizamos desde el proceso de descentralización regional y local donde como dice la voz popular “el camaleón es el rey de los sapos”, apreciaremos lo fatigoso que se torna, ser maestro y tener en época de vacaciones, que  “perseguir” un puesto de trabajo. El buen sacerdote Jesús Herrero S.J. nos decía que su vía crucis empezaba desde enero, dos meses antes de semana santa, para conseguir que “no se olviden” de las vacantes de los Colegios Fe y Alegría y terminaba después de Pascuas de Resurrección, si tenía suerte. Mientras ¿quién enseñaba a los alumnos?

 ¿Por qué cuesta imaginar que la gestión educativa debe tener una mirada y un ritmo diferente a las demás actividades de nuestra economía? ¿Por qué por ejemplo no existe una evaluación local de cada docente contratado por su director y una certificación de su desempeño para hacer posible la renovación de su contrato? ¿No se puede revisar y replantear la ley?

 

El bosque frondoso de normas, directivas y leyes que se fueron sumando para un “control” que no ha sido sino un tamiz político para que aquellos profesionales de la educación que piensan diferente al gobierno no puedan entrar al magisterio. Todas ellas impuestas por quienes son aliados de un sistema mercantilista que piensa la educación como un servicio y no como derecho. ¿Pueden seguir teniendo vigencia en una política social inclusiva?

 Pier Paolo Passolini manifestaba hace tiempo que «Hay una ideología real e inconsciente que unifica a todos, y que es la ideología del consumo.“  (http://www..teorema.php?per=514) Somos consumistas de lo que el Estado decreta y lo que el Ministerio de Economía permite. Las investigaciones y estudios que existen auspiciados por el BID, Banco Mundial y Agencias, sin duda hacen valiosos aportes, pero ni siquiera orillan temas concernientes a lo que es la cultura educativa del país donde invierten y menos a la cultura de gestión vigente y qué hacer con ella.

 Nos acercamos al inicio de un  año con el añejo problema a cuestas: el contrato de los docentes. A pesar de estar en el siglo XXI seguimos con las armas legales que se dieron en la segunda mitad del Siglo XX. ¿Así queremos ser competitivos? Triste paradoja la que nos ha tocado vivir uncida a un sistema económico dependiente de créditos que imponen franquicias internacionales sin querer queriendo y que nos ofertan como excelente por lo diferente, a pesar que nuestros investigadores dicen lo contrario, una educación particular de medio pelo, “lavadita con Ña Pancha” y pintadita con pintura de baja estofa. ¿Por qué no valen lo que nuestros investigadores nacionales aseveran y recomiendan?

 Así estamos: un sector enredado en lo legal, condicionado por un sistema que tiene sus instituciones que imponen sus condiciones y hasta su agenda. ¿Para qué? El maestro peruano el nombrado y contratado tiene preguntas que no son atendidas y menos respondidas. ¿Hasta cuándo? ¿Hasta otra prueba PISA? ¿Hasta otro LLECE?

 No hagamos realidad lo que César Vallejo ya nos legó en Masa “Al fin de la batalla, / y muerto el combatiente, vino hacia él un hombre  / y le dijo: «¡No mueras, te amo tanto!» / Pero el cadáver ¡ay! siguió muriendo.”  Y no es pesimismo,  es una realidad que lacera ¿Hasta cuándo? (11.01.14).

Promover y mantener el cambio

Publicado en: Publicada en Cuadernos de Pedagogía Nº 290.
Autores: Dean Fink:Miembro del Centro Internacional para el Cambio Educativo. Universidad de Toronto
Louise Stoll:Profesora del Departamento de Educación de la Universidad de Bath.
Traducción a cargo de Juana Mª. Sancho Gil.

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Los proyectos de innovación educativa se implementan en tres grandes fases: promoción del cambio, sostenibilidad y difusión de los casos concretos a todo el sistema. El artículo describe tres experiencias desarrolladas en Inglaterra y Canadá que ayudan a entender cada uno de estos logros.

Desde nuestra experiencia de más de quince años, el objetivo de este artículo será perfilar lo que creemos haber aprendido sobre el impulso, el mantenimiento y la difusión del cambio. Aunque los contextos sean diferentes, creemos que merece la pena conocer qué es lo que funciona y lo que no en otros entornos. Vivimos en tiempos paradójicos. Las fuerzas de la globalización reducen el mundo y nos hacen cada vez más interdependientes, mientras los nacionalismos o tribalismos siguen dividiendo a los seres humanos. Ahora la información conduce la economía. El individualismo y el consumismo amenazan los lazos tradicionales de cohesión social. Estas tendencias tienen un profundo y confuso impacto en la educación. Sin embargo, en medio de esta complejidad, parece existir un consenso internacional sobre la necesidad de cambio en las escuelas. Este aparente consenso plantea tres grandes cuestiones sobre el cambio educativo:
– ¿Cómo promover el cambio en las escuelas?
– ¿Cómo mantener ese cambio?
– ¿Cómo ampliar la dimensión del cambio de los entornos individuales a contextos más amplios?

Promover el cambio
Nuestro ejemplo sobre cómo promover el cambio está tomado de una investigación realizada por uno de nosotros en colaboración con algunos colegas del instituto “Morpeth” (Mortimore y otros, 1999). El estudio comenzó en mayo de 1996. En aquel tiempo, este centro de secundaria multiétnico y de bajo nivel socioeconómico albergaba ya a 910 alumnos. Todos ellos tenían ya una percepción positiva en relación al centro. La gente aludía al buen clima reinante, las altas expectativas sobre el trabajo de los estudiantes, la asistencia, la puntualidad y el uniforme. También se hablaba del aumento de la autoestima del alumnado “porque todo estaba dirigido a lo que puede hacer”, y por primera vez en 1995 se observó también una mejora significativa en los resultados de los exámenes. Como consecuencia de ello, aumentó el número de familias que matricularon allí a sus hijos, a pesar de que existían otros institutos con buena reputación en el distrito, y también descendió el número de docentes que abandonaba el centro. Cinco años antes de la primera visita del equipo de investigación, el 30% de los estudiantes terminaba sin éxito en los exámenes. Había problemas de comportamiento, de asistencia, de puntualidad y de relaciones con la comunidad. El instituto tenía un estigma, y los padres no querían llevar allí a sus hijos. Además, un 30% del profesorado salía del centro cada año. Así pues, la cuestión es: ¿Cómo se transformó este centro desde aquel momento hasta que llegaron los investigadores en el verano de 1996?

Detallar la evolución de la mejora del instituto, todavía en proceso, ha requerido una minuciosa atención. El espacio de este texto no incluye una pormenorizada exposición de los factores que han contribuido a su transformación, pero en los siguientes párrafos se identifican algunas de las mayores contribuciones al cambio en este centro educativo:

– El director poseía una clara visión de su tarea, una gran capacidad de comunicación estratégica y una fuerte determinación para marcar la diferencia. Además se mostraba accesible, abierto, dialogante, capaz de reconocer los errores, honesto e imparcial. El respeto de él y su equipo por la opinión de los otros era evidente, y sus colegas se sentían valorados por lo que tenían que ofrecer. Así pues, tanto él como su equipo se centraron en el desarrollo de una cultura docente que impulsase y respaldase el cambio.
– Parecía haberse conseguid un ambiente positivo gracias a la intervención de diversos factores: tener en cuenta las relaciones, el uso del uniforme escolar, unas reglas de comportamiento claras y hechas para cumplirse de forma imparcial, la renovación de un boletín ya existente y la implicación de los estudiantes.

El hecho de cambiar el estilo de relación constituyó un punto clave desde el primer momento. Ello incluía las relaciones entre el profesorado y el alumnado, el alumnado entre sí, el profesorado y en relación a la comunidad.

El centro se planteó el hecho de trabajar para acabar con una cultura en la que el alumnado rechazaba dar una buena imagen. En primer lugar, se plantearon sistemas y estructuras de comportamiento, asistencia, puntualidad y apoyo a los estudiantes. A continuación, tras garantizar el desarrollo profesional del profesorado, la introducción de un sistema de tutorías para el alumnado y abordar las necesidades educativas especiales y los problemas de lenguaje, docentes y estudiantes pudieron centrarse en la enseñanza y el aprendizaje.

Una pieza clave del rompecabezas del cambio en el instituto ha sido la atención concedida a la construcción de relaciones positivas con la comunidad: familias, comunidad local, escuelas primarias, Administración educativa local u diversas empresas.

Aunque parece haberse conseguido un gran avance en este sentido, el centro sigue abordado nuevos desafíos. Iniciar, poner en práctica y mantener un cambio representa un conjunto de retos único. Este instituto ha experimentado una transformación significativa de haber recorrido muchas millas, reconocen que les quedan muchas más por hacer.

Mantener el cambio
Un reciente estudio realizado por uno de nosotros, desarrollado en un centro innovador de Ontario (Canadá), proporciona unas cuantas pistas sorbe los problemas de la sostenibilidad de la innovación y el camio (Fink, 2000). El instituto “Lord Byron” comenzó a funcionar en setiembre de 1970. Era uno de los centros más innovadores de Norteamérica. Por numerosas razones, su propia existencia ponía en entredicho la “gramática” de los institutos de Ontario. Entre sus “innovaciones” se encontraban un horario no convencional, una arquitectura abierta, de departamentos interdisciplinarios, programas de aprendizaje individualizados, la enseñanza en grupo, métodos no convencionales de selección de los docentes y tiempo libre programado para los estudiantes.

Los años iniciales de “creatividad y experimentación” llevaron a un período de “ir demasiado lejos”, tras la partida del primer director. La innovación y el cambio pueden ser como una especie de droga: ¿en qué punto se detiene un centro, se sosiega y consolida? Este instituto sufrió literalmente una “sobredosis” de iniciativas innovadoras, hasta que un rápido descenso en las tasas de matrícula, una serie de cambios en la política provincial y local, un considerable movimiento de profesorado y la pérdida de personas clave llevaron a un período de “entropía”. Los docentes que vivieron este período de uno seis años lo describen como una época en la que parecían estar “luchando contra los fantasmas” del declive de la reputación y los recursos. Los departamentos se balcanizaron (Hargreaves, 1996) al proteger sus intereses ante los recortes de presupuesto, y el propio centro lo hizo también al autoprotegerse de las críticas de otros centros y de la preocupación de la comunidad por la calidad de la educación. A mitad de los ochenta llegó un nuevo equipo directivo en un momento en el que la matrícula se había estabilizado, y dirigió el instituto por caminos que están más en consonancia con la corriente principal de los institutos de Ontario. Hoy en día el centro sobrevive, aunque parezca ya muy poco a lo que fue en sus mejores tiempos.

De esta experiencia hemos aprendido lo siguiente:

– Los promotores de centros innovadores requieren habilidades organizativas, políticas e interpersonales excepcionales. Tienden a contratar personas creativas e imaginativas que ejercerán una influencia positiva en el centro. Es esa masa crítica la que los hace avanzar. El hecho de reemplazar a estas personas excepcionales representa la primera crisis para un centro innovador.
– La selección e implicación del nuevo profesorado parecer ser un ingrediente crucial para mantener el cambio más allá de las etapas de euforia inicial. Los sentidos que el profesorado no implicado en los 0primeros momentos da a su nuevo entorno pueden ser muy diferentes de los que le otorga el profesorado ya existente. Además, a medida que el personal envejece y adquiere más compromisos externos, tiene a desarrollar una mentalidad de “época dorada” que los nuevos docentes no acaban de entender.
– Los centros innovadores necesitan la protección y el respaldo de la Administración y de organizaciones como los sindicatos para mantener el cambio frente a las vicisitudes de las presiones del contexto. La sostenibilidad puede verse afectada por la falta de finalidades compartidas entre las personas clave.
– El mayor desafío para mantener el cambio es contar con la ayuda de la comunidad para encarar los naturales “dolorosos de crecimiento” de un centro que está “rompiendo un paradigma”. La imagen que los centros innovadores tienen sobre lo que es un “buen” instituto puede chocar con la noción que posee la comunidad sobre lo que es un instituto “real”. Si han de romper con la vieja “gramática” resulta inevitable crear algún desequilibrio, pero deben ser prudentes para no ir mucho más lejos de lo que quienes les rodean pueden entender y respaldar.

El ejemplo del instituto “Lord Byron” muestra que los centros son organizaciones complejas, interconectadas y ecológicamente relacionadas en las que un cambio en un componente vital influye de forma inexorable en la condición y la salud de todo el conjunto. Las culturas innovadoras son frágiles, y necesitan una planificación cuidadosa par ir más allá del cambio.

Aumentar la escala del cambio
Otro gran desafío para los agentes del cambio es la extensión de experiencias que funcionan a pequeña escaña al resto del sistema educativo. Un ejemplo del considerable esfuerzo de difusión del cambio es el del proyecto de Escuelas Eficaces de Halton (Canadá)..

Comenzó como una amplia iniciativa para lograr centro eficaces (Stoll y Fink, 1994; 1999; Fink y Stoll, 1997). Sin embargo, frustrados por la relativa estrechez de perspectiva en relación a la eficacia escolar y por su silencio sobre las estrategias de cambio, el proyecto dirigió su mirada hacia la mejora del centro como forma de alcanzar una mayor eficacia escolar. En cierto sentido, en diez años se convirtió en un intento a gran escala de combinar el “qué” del cambio -eficacia escolar- , con el “como” –mejora escolar-, para centrarse luego en el “porqué” del mismo -aprendizaje para todos los estudiantes-.

Aunque el Proyecto Halton se planteó y organizó desde un marco administrativo, su puesta en práctica fue menos lineal, más flexible, y ofreció un margen más amplio en la toma de decisiones en las escuelas que la mayoría de las perspectivas de mejora de un centro tomado como un todo. Algunos elementos clave de la perspectiva de Halton que han influido en otros intentos de mejora son:

-Estar orientado a la acción, los cambios concretos en el currículo y en la enseñanza, y el desarrollo escolar profesional continuos.
– Poner énfasis en las prioridades seleccionadas por los centros para el desarrollo, destacando la importancia de implicar al profesorado en los esfuerzos de cambio y en la apropiación del proceso.
– Situar al instituto en su contexto histórico, geográfico y político como foco central del cambio. Aunque es preciso tener una concepción de los centros como parte de un sistema más amplio, relacionados con otras escuelas, la comunidad, la enseñanza superior y el mundo del trabajo.
– Comprender la importancia de la cultura de las relaciones. La cultura escolar y la colegialidad docente (o su ausencia) se ven como algo vital para promover u obstruir el cambio.

Aunque todavía quedan vestigios de algunos de los más prominentes rasgos de este proyecto, la reforma de Ontario impulsada por el actual gobierno ha ejercido tal presión sobre el profesorado que los patrones y prácticas preexistentes se han visto entorpecidos por una pelea insensata dirigida a dar respuesta a los requerimientos oficiales.

Conclusiones
Tanto en Inglaterra como en Canadá aumentan las presiones para el cambio. En Inglaterra se está a punto de introducir el salario en función de los resultados, el profesorado con capacidades especiales y los incentivos para incorporar a nuevos docentes. En Ontario, el gobierno quiere evaluar al profesorado y despedir a quienes fracasen, a la vez que continúan los recortes del presupuesto. En ambos lugares, los esfuerzos masivos, intrusivos y de “arriba abajo” han reemplazado gran parte de la experimentación y creatividad de las iniciativas de cambio aquí descritas. Hasta qué puntos estos cambios oficiales se mantienen y difunden es una cuestión por responder. Si los resultados obtenidos en el pasado como fruto de tales esfuerzos constituyen un indicador fiable, viviremos unos años de “mucho ruido y pocas nueces”.