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Tropezamos de nuevo con la misma pierda: PISA 2012

8 diciembre 2013
  1. 1.             El contexto. El martes de la presente semana que concluye, nos enteramos que ahora estamos en el último lugar en los resultados de la prueba de Pisa (Programa para la Evaluación Internacional  de Alumnos de la OCDE). No me gusta referirme a esta prueba pues está elaborada para otras realidades, para otros estándares educativos, que distan mucho de las decisiones políticas que se toman en estas playas. Pero considero que es bueno saber algo de ella para que los que están informados no “desparramen” infundios y cosechen sin haber sembrado. Así en PISA participaron 65 países. Nuestro país es superado en todos los rubros por Indonesia, Qatar, Colombia o Argentina, entre otros.

 

¿Qué ha sucedido? Esperemos una autocritica objetiva, auténtica. No se trata de buscar chivos expiatorios ni buscar responsables. Se trata de reflexionar sobre las causas, las estrategias y las “modas” pedagógicas adoptadas.

 

No se trata de titulares de diarios, tampoco de “comentarios” de periodistas poco entendidos en la materia, pero si con ganas de “machacar” que estamos muy mal en aprendizaje; o de un funcionario del gobierno anterior que es muy solícito a declarar por cuanto medio se le ofrezca y no se acuerda cuando estuvo en funciones que es cuando se inició la participación del Perú en esta prueba internacional.

 

Los resultados a la vista, como los anteriores indican que existe un problema, grave en el sistema educativo peruano que va más allá de la prueba.: Se trata de la política educativa que se diseña y desarrolla y que viene siendo sugerida por asesores externos provenientes de instituciones especializadas en otros rubros menos en lo educativo y que recurren a experiencias llamadas pomposamente “exitosas” para recomendarlas como la solución a los problemas de aprendizaje. No reparan en nuestra cultura, no reparan en que somos un país intercultural, que la diversidad es nuestra riqueza y nuestro reto. Que debemos apelar a nuestra creatividad antes que a las llamadas “lecciones aprendidas” ¿por quién y para quién?

 

Triste situación y realidad, Dolorosa aceptación. Los esfuerzos fueron en vano. Y amarga experiencia de no saber escuchar, de no saber valorar lo que nuestros propios docentes por su práctica pueden aportar. Solo es necesario darles la oportunidad.

 

Quienes hacen escarnio hoy por los resultados en la Prueba PISA, dan cuenta de otros datos complementarios que empezaron a salir luego, pero que no les da la misma cobertura. Por ejemplo, que es una prueba para alumnos de 15 años; que compiten solo los países que solicitan; que las preguntas están relacionadas con matemáticas, comprensión lectora y ciencias. (Puede verse la versión de la prueba en la siguiente dirección: http://www.larepublica.pe/03-12-2013/prueba-pisa-2012-conozca-algunas-de-las-preguntas-que-se-efectuaron).

 

Ante la exposición clara, directa y acertada del Ministro de Educación y las entrevistas por radio y televisión no han cesado quienes se refugian en antiguos argumentos, En las siguientes direcciones digitales se encontrarán algunos artículos:

 http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-ministro-saavedra-se-necesitan-cambios-dramaticos-y-urgentes-educacion-485163.aspx#.UqEOjieZZtM;  

http://www.larepublica.pe/columnistas/observador/los-resultados-inclinados-de-pisa-05-12-2013

http://www.larepublica.pe/columnistas/punto-de-vista/evaluacion-pisa-04-12-2013

(http://elcomercio.pe/impresa/notas/resultados-prueba-pisa/20131205/1668693/?ref=qdn)

(http://elcomercio.pe/impresa/notas/hipoteca-sutep/20131205/1668705/?ref=qdn)

(http://elcomercio.pe/impresa/notas/torrederrumbada-pisa/20131205/1668704/?ref=qdn)

(http://elcomercio.pe/actualidad/1670213/noticia-tenemos-colegios-universidades-que-son-estafa-afirma-director-fe-alegria?ft=grid)

 

 

 Así está tratada la educación en nuestro país. Más adelante anotamos otros análisis  interesantes.

 

  1. 2.            Carencias que se evidencian. Los resultados de la prueba PISA así como cualquier otra prueba permiten, no sólo temas para escandalizarse sino para reflexionar sobre la oferta educativa del Estado.

 

Comentaristas serios en la semana con los que estamos de acuerdo anotan la carencia de una política educativa. Lo que nos han ofertado y brindado son programas “parche” para mejorar los aprendizajes, que no inciden en los mismos de manera sostenida. Sólo serán sostenidos en la medida que responda a una política educativa consensuada y aprobada. ¿La oferta educativa actual es igual a la del gobierno anterior? ¿No se ha pensado que en el cambio quienes sufren más son los alumnos?

 

Otro aspecto es la falta de actualización de los docentes de manera continua. La ley de educación nos dice en el art. 60º que “El Estado garantiza, el funcionamiento de un Programa de Formación y Capacitación Permanente que vincule la formación inicial del docente, su capacitación y su actualización en servicio.” ¿Por qué no se cumple la ley? Recursos existen. Falta iniciativa y creatividad. Hubo un programa ¿por qué no siguió haciéndole algunos ajustes?

 

La política educativa no debe ser sólo de gobierno, sino del Estado y por lo tanto deben respetarse los procesos que se desarrollan tanto en tiempo como en contenidos. La suma de las “reformas” mutiladas cada quinquenio, no dan indudablemente un sistema educativo que forme y eduque a los alumnos de acuerdo a lo que los tiempos demandan.

 

Las decisiones de política educativa que se tomen deberían dirigirse a garantizar de manera consistente el respeto por el proceso educativo de una generación de alumnos que ingresan al sistema educativo. ¿Cómo se puede educar un alumno/a si en el transcurso de su formación se interrumpe su proceso y se le cambia por otro?

 

El modelo educativo que se diseñe y adopte debe ser con enfoque intercultural, que responda a la diversidad del país y a la idiosincrasia de los alumnos.

 

Muchas preguntas quedan en el tintero y otras quedaron sin responder en la gestión pasada como aquella que consideramos esencial ¿hacia dónde va nuestro sistema educativo con los énfasis señalados por la gestión de la Ministra Salas?  Intuimos que se ha utilizado la estrategia desarrollada por Aprendes en la Región San Martín, sin reparar en la realidad de nuestra diversidad regional y las características de los educandos y de los docentes. No son justificativos para el rendimiento en PISA, pero es lo que podemos ver y apreciar hasta dónde se ha “reducido” el sistema educativo nacional, forzando a estandarizar allí donde existen brechas para alcanzar aprendizajes. Como ejemplo de ello podemos citar una entrevista realizada en radio Exitosa donde un director y un profesor de matemáticas decían que  “Acudí a dos capacitaciones este año, y las dos me hablan cosas diferentes. He ido para matemática y me presentaron una ruta de aprendizaje que debo aplicar. Viene la supervisión y me dice que se debe aplicar el Diseño Curricular Nacional”  (05.12.13) ¿Por qué esa falta de coordinación? ¿Qué ha sucedido con la supervisión anunciada y el acompañamiento?

 

  1. 3.             Mirando el horizonte. Los resultados de la última prueba PISA han sido el detonante de una situación educativa nacional preocupante  Por ello el Ministro Saavedra ha expresado de manera enfática que “Necesitamos cambios dramáticos en el sistema educativo”  No en el sentido de hacer un drama de la situación sino de realizar cambios en profundidad en nuestro sistema educativo. Lo realizado no basta para hacer posible que el proceso educativo que muchos alumnos iniciaron en el gobierno anterior los lleve a alcanzar resultados que respondan a los patrones de rendimiento que les permitan desempeñarse intelectualmente con eficiencia, eficacia y competitividad.

 

Debemos valorar haber participado en PISA 2012 pues Las evaluaciones internacionales permiten que la formación de nuestros jóvenes acapare la atención de la opinión pública, un primer paso imprescindible para hacer consciente a toda la sociedad de la importancia de la educación.” (Prólogo al Informe Español PISA 2012)

 

Y esto es lo que dijo el Ministro Saavedra “Lo último que debemos hacer es dejar de participar en las evaluaciones internacionales porque salimos mal en ellas. Estas pruebas nos permiten conocer en qué situación nos encontramos y mide nuestros logros”. Podríamos añadir que se requieren cambios  y éstos deberían estar respaldados por políticas permanentes y no de quinquenios, de gobiernos temporales, que no respetan procesos, y creen que empezando nuevamente alcanzarán objetivos que en educación requieren de tiempo para madurarlos y presentarlos. También nuestro sistema educativo demanda de docentes mejor capacitados, mejor formados inicialmente y trabajar en reconstruir la relación laboral/profesional. En este sentido el sindicato –tan vilipendiado en estos años- debe mirar más allá de las reivindicaciones laborales solamente y tratar de  recuperarse como profesionales que tienen una propuesta pedagógica.

 

Para todo esto es necesario que los gobiernos democráticos se preocupen por el perfil de sus ministros de educación y su entorno. Esto significa valorar objetivamente lo realizado y diseñar los ajustes necesarios para seguir desarrollando el proceso educativo.

 

Otro de los temas es enfatizar seriamente en la formación docente. No es solo saber académicamente sino practicar cómo se trabaja en el aula, cómo se conduce una clase, cómo se aprende a trabajar con la diversidad de alumnos, tantas cosas que se requieren para poder desempeñarse profesionalmente. ¿Por qué no invertir en las llamadas antiguamente “escuelas de aplicación”? ¿Cuestan mucho? ¿No cuesta más formar mal a un mal profesor?

 

A la prueba PISA debemos verla como la oportunidad que nos brinda –más allá de los resultados- para mejorar el proceso educativo, el desempeño docente, la valoración del entorno de nuestros alumnos, de involucrar a la comunidad en el proyecto educativo de la institución de sus hijos.

 

PISA nos vuelve a poner en alerta. Analicemos los resultados con madurez y con visión de política educativa. De ninguna manera para buscar “culpables”. Como expresó el Ministro Saavedra “… se necesitan cambios dramáticos y urgentes en educación”  (Andina. 03.12.13) Y en eso debemos poner énfasis. Admoniciones, rasgarse las vestiduras, hacer comparaciones entre el hoy y el ayer, es perder el tiempo. La educación peruana requiere seguir avanzando y no seguirse nutriendo de lamentos. El Perú no merece seguirse tropezando con la misma piedra cada dos años y menos dejar de participar en este evento (07.12.13)

PD. Para una reflexión sensata sobre PISA 2012 lean el artículo de César Guadalupe PISA 2012 Volvió el circo: http://satyagraha1602.blogspot.com/2013/12/pisa-2012-volvio-el-circo.html

 

¿Cómo trabajar en equipo?

4 julio 2013

“Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento”.

Introducción

Casi todas las personas desean ser eficaces en su trabajo y verse reconocidas por jefes y compañeros como buenos profesionales. Esta motivación existe y, sin embargo, raras veces puede desarrollarse de manera plena. Quejas comunes son:

• “El jefe no tiene en consideración mis ideas”.
• “Los compañeros sólo piensan en sus propios intereses”.
• “Estamos desorganizados”.

Algunas ideas que debemos tener en cuenta:
• Hacer equipo es comunicar con cada persona.
• Sólo se comunica con cada persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir información, esfuerzos, éxitos e ilusiones.
• Hay maneras de conducirse y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales.
• A pesar de los contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, usted puede mantener una actitud positiva que le reportará a la larga muchos beneficios.
• Usted puede aprender algunas habilidades concretas que por lo general ayudan a cohesionar a los equipos de alto rendimiento.

Equipos de Alto Rendimiento
Como seres humanos que somos, necesitamos ser reconocidos por los demás, sentirnos útiles y apreciados. Por eso es una suerte poder trabajar en equipo, porque además de ganarnos el pan tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. ¿Hay algo más importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente estas horas representen el 60% de nuestro tiempo diurno, de nuestras vidas…Por consiguiente crear un ambiente de trabajo idóneo es imprescindible para lograr cotas satisfactorias de productividad, pero también para ser algo más felices. Hay una relación proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de cada uno de los miembros que lo integran.

Un grupo de profesionales pueden compartir un espacio físico sin trabajar realmente como equipo. Entonces hablaríamos de GRUPO. El trabajo en equipo puede definirse como: “Una actividad u objetivo para cuya consecución forzosamente deben concurrir diferentes personas”.

Esto significa que:
1. Hay una necesidad mutua de compartir unas habilidades o conocimientos.
2. Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.
3. Pero además deben tener una relación de confianza, no forzosamente de amistad, una confianza que les permite delegar en la competencia del compañero, y parcelar su trabajo sabiendo que el “otro” cumplirá su parte.
Los elementos básicos que configuran un equipo:
• El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad.
• La cohesión entre sus miembros.
• La productividad y capacidad de trabajo.
• La creatividad y autorresponsabilidad que sea capaz de desarrollar.
• Los requerimientos externos que les llegan.
• Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos requerimientos.

Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros.

La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, de probar la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital más precioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relación interpersonal, el segundo la valía técnica demostrada.

Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y humanos) para producir bienes o servicios por encima de la media producidos por equipos similares. Un equipo de alto rendimiento pocas veces sabe que lo es.

Podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipo está situado en la franja de alto rendimiento:
• Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares.
• El motor del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana.
• El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo.
• También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación.

Buenos profesionales hacen buenos equipos pero también buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social.

Probablemente usted ya está trabajando en un equipo, su equipo tiene tres aspectos clave que lo describen:

1. El momento que vive el equipo: ¿es un equipo animado, con ganas de avanzar, con nuevos proyectos y alta creatividad? O por el contrario, ¿se encuentra en regresión?
2. La dinámica interna del equipo: ¿es un equipo que acaba de empezar o por el contrario se encuentra en su madurez? ¿los papeles están bien repartidos?
3. La orientación básica del equipo: ¿se orienta el equipo hacia el logro de beneficios personales, o más bien hacia la obtención de productos u objetivos?

Examinemos sucesivamente los tres aspectos empezando por el momento en que se encuentra su equipo:

EQUIPO EN EXPANSIÓN

El equipo en expansión tiene muchos requerimientos externos y suficientes medios para hacerles frente. Los miembros que lo componen se cohesionan por necesidad, por simple supervivencia, pues de lo contrario no serían capaces de estar a la altura de las circunstancias. Por lo general las personas están ilusionadas por la expectativa de beneficios pero, ¿qué ocurre cuando esta expectativa no existe? En tales casos su motivación gravita sobre el miedo a la autoridad (y/o al despido), porque deseen mantener o adquirir prestigio, o porque piensen que su esfuerzo será recompensado en un futuro.

Los equipos en expansión suelen percibirse como equipos que apenas tienen tiempo para el trato interpersonal. Se vive en el límite del agobio. El líder del grupo aprende a delegar casi por fuerza y los diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto es una ventaja pero también un inconveniente, pues bastantes veces lleva a descoordinar actividades, cuando no a duplicar esfuerzos.

Un equipo no puede permanecer indefinidamente en expansión sin que se establezca un equilibrio entre esfuerzo y premio.

EQUIPO EN REGRESIÓN
El equipo en regresión puede serlo porque sus capacidades exceden a las demandas o porque se ve incapaz de afrontar dichas demandas. En el primer caso estaríamos frente a un equipo donde se necesita redimensionar la plantilla.

El equipo en regresión es un equipo desmoralizado, donde la productividad deja de ser el norte de su preocupación. Los miembros más creativos y activos son mirados con recelo.

EQUIPO EN PUGNA
Un equipo puede estar peleado por muchos y variados motivos, pero casi siempre porque hay un desequilibrio entre:
• Lo que se da (es decir: Trabajo) o puede darse (por ejemplo: Creatividad), y lo que se recibe (en general: Salario) o podemos repartirnos (por ejemplo: Prestigio).
• Los de arriba y los de abajo, eso es, los que mandan y los que obedecen, no se entienden.
• Los de la derecha y los de la izquierda (en un sentido de camarillas) no se entienden.

EQUIPO ESTABLE
Al cabo de unos años casi todo equipo llega a estabilizar su situación. Algunos funcionan solos: las tareas son tan claras, las demandas tan regulares y el sistema de retribución e incentivos tan ajustado, que asemejan un reloj perfectamente calibrado. Cuando hay que trabajar más todo el mundo sabe cuál es su papel, qué se espera de él o ella, y el beneficio que recibirá por el sobreesfuerzo.

La Motivación
Si la clave de un equipo es la motivación de sus miembros, ¿cómo aunar voluntades e incrementar esta motivación para asegurarnos equipos eficientes?

Excepto para equipos en condiciones de trabajo muy bien planificadas, casi todos pueden estar en la categoría de estables o en pugna dependiendo de:
• El Responsable del Equipo.
• La presencia de conflictos interpersonales.

Los conflictos interpersonales aparecen casi siempre porque hay “buenas razones” para ello.

Lo primero que un responsable de equipo debe lograr no es tanto que su gente esté motivada, sino sencillamente que ¡no se pelee! Su primer y más importante paso debe ser limar todo tipo de asperezas, casi siempre fruto de la tensión organizativa a la que está sometido el equipo.

Los tres pasos iniciales para motivar son:
1. Lograr relaciones positivas entre las personas.
2. Cada persona debe ocupar un lugar en el equipo.
3. Discriminar a los que no cumplen.

Lograr relaciones de calidad entre los miembros de un equipo resulta muy importante por ello le invitamos a que se aproxime a una autoevaluación:

1. Cuando entra a trabajar, ¿saluda a sus compañeros de manera personalizada?
2. ¿Se relaciona exclusivamente con una parte del equipo o mantiene conversaciones amistosas (aunque sean breves) con la mayoría?
3. Si come con sus compañeros, ¿hablan exclusivamente del trabajo?
4. ¿Se organizan pequeñas celebraciones cuando acontecen bodas, nacimientos u otros eventos destacables?
5. ¿Trata de aprender de sus compañeros y subordinados?
6. Cuando alguien expone una idea novedosa, ¿su primera reacción es defensiva (de prevención) o por el contrario, trata de encontrar el aspecto positivo de la propuesta?

La gracia de un responsable/coordinador/supervisor consiste en acomodar dentro del equipo a cada persona.

Una persona apreciada es una persona proclive a cooperar. En un equipo donde cada miembro cuenta con una parcela de poder reconocida y respetada por todos, la autoestima aumenta. Esta parcela puede o no ser una parcela de responsabilidades remuneradas, e incluso a veces ni tan siquiera será una responsabilidad concreta: puede tratarse de un status oficial de “experto en tal materia”.

El tercer punto es tener una política de incentivos discriminante. No hay incentivos cuando el premio (sea cual sea este premio) se lo lleva por igual la persona trabajadora o la persona perezosa. Discrimine con ecuanimidad, tratando siempre de diferenciar las emociones de las realidades, sin dejarse llevar por el rencor, y sus actos indicarán al resto de compañeros cuáles son las actitudes premiadas, las actitudes que “hacen equipo” y por el contrario las que lo perjudican.

Las Etapas vitales de un equipo
Los equipos atraviesan por diferentes fases que condicionan en gran medida su cohesión y rendimiento. Podemos distinguir una situación de partida.

La mejor de las situaciones de partida posibles sería cuando:
• Un equipo se constituye a partir de la libre voluntad de sus miembros, eso es, porque sus componentes se han escogido entre ellos a partir de la afinidad interpersonal y la capacidad técnica.
• Inician una tarea bajo la mirada de un organismo, jefe o audiencia dispuesta a sancionarla positiva o negativamente.
• Obtienen beneficios en relación a la calidad y cantidad de trabajo realizado.

La peor de las situaciones sería cuando:
• Estamos en presencia de una actividad monótona, rutinaria y anónima, donde el valor añadido de las decisiones individuales es casi nulo.
• La composición del equipo va cambiando sin ningún criterio de idoneidad y sin que el equipo o su responsable tengan poder de decisión alguno.
• No hay sanciones: ni positivas ni negativas, como tampoco un beneficio económico relacionado con la productividad.

Bien, este equipo empieza a andar: estamos en la infancia del equipo. Los equipos jóvenes (entendiendo por joven no la edad cronológica de sus miembros, sino el tiempo de contacto entre las diferentes personas) deberán esforzarse para transitar de un mero grupo a un equipo. Lograr ser equipo es una tarea que requiere esfuerzo voluntarioso y consciente, esfuerzo destinado a superar los siguientes retos:

a) Establecer lazos interpersonales de cooperación, afecto y jerarquía.
b) Progresar en la fijación de objetivos y metas.
c) Tomar decisiones, aceptarlas y…¡ponerlas en práctica de manera consecuente!
d) Percatarse de los procesos que están llevando a cabo, analizarlos, decidir quién o quienes son los responsables (o propietarios) de dichos procesos y delegarles la confianza del equipo para que ejecuten dichos procesos.

La persona que atiende las llamadas es propietaria del proceso: atención telefónica de los clientes. Pero esta persona se verá motivada no sólo porque se la reconozca responsable de este proceso, sino porque participa de un Ethos (bondad moral del mensaje y por extensión de quién actúa como fuente de información o persuasión) colectivo caracterizado por el esfuerzo y el orgullo de sentirse parte de un “buen equipo”.

El Ethos colectivo puede construirse a partir del egoísmo o la solidaridad:
• A partir del egoísmo cuando se estimula la ganancia y la competitividad entre los miembros.
• A partir de la solidaridad cuando se estimulan los incentivos grupales, las ganancias y el prestigio obtenidos por el conjunto del equipo.

Los seres humanos encontramos motivos para el esfuerzo a partir de tres fuentes: ganancia material, pertenencia a grupo o crecimiento personal.

Quién diseña la vida de un equipo debe decidir cuál es la parte de la química de nuestra condición humana que va a ser estimulada, para así lograr esfuerzo y cohesión, y transitar hacia un equipo estable y maduro.

Un equipo llega a su madurez cuando sus componentes dejan de experimentar la necesidad de autoafirmarse. Su lugar queda claro. Cada cual tiene su papel y un sistema de relaciones a su alrededor.

Los equipos maduros se distinguen porque tienen una superposición entre los papeles formales (las jerarquías) y una red de relaciones afectivas. Esta red afectiva nos hace sentir “entre amigos” o “entre técnicos”, nos aproxima a unos y nos distancia de otros. La red emocional de los equipos maduros explica casi siempre las llamadas “agendas ocultas”. Las agendas ocultas son intereses u objetivos que no pueden ponerse encima de la mesa porque en el fondo son inconfesables. Responden a rencillas, rencores, ambiciones, venganzas, prejuicios, conflictos históricos o deseos contrarios a los objetivos explícitos del grupo, o a las normas que el equipo se ha dotado. Pueden dirigirse contra el responsable del grupo o contra otros compañeros o grupos de compañeros.

Las agendas ocultas pueden dar lugar a:
• Luchas por el liderazgo de la organización.
• Envidias entre compañeros
• Resistencia a la tarea, o a cambiar algún procedimiento.
• Rumores para menoscabar la cohesión del equipo.

¿Qué podemos hacer cuando somos víctimas de las agendas ocultas?

• IGNORARLAS si sus efectos son limitados o afectan a una pequeña parte del equipo, y en todo caso cuando prevemos que van a tener una vida forzosamente breve.

• COMBATE SILENCIOSO, basando el contraataque en relaciones interpersonales que aíslan al componente del equipo protagonista de la agenda.

• RACIONALIZAR LA SITUACIÓN, apelando al sentido de madurez del equipo para no dejarse influir por emociones negativas de una parte de sus miembros, pero siempre con alusiones impersonales a las agendas ocultas.

• CARTAS BOCA ARRIBA, eso es, desvelar públicamente las operaciones de acoso y derribo. Esta estrategia debe reservarse para momentos de clara superioridad, y tiene la desventaja de herir el amor propio de quien va a perder.

La dinámica de los equipos de alto rendimiento

Usted no trabaja con personas intrínsecamente buenas o malas: las personas y las relaciones intraequipo no nacen, se hacen a cada momento. Y por ello la primera condición para lograr equipos de alto rendimiento es ajustar sus análisis a las causas primarias, secundarias y terciarias que están en la base de las dificultades y conflictos.

¿En qué consiste realizar análisis de causas primarias, secundarias y terciarias?
• Una causa primaria o primordial: una persona que en concreto llega tarde al trabajo o no se esfuerza o se pelea…y que actúa así movida por sus “razones” o “intereses”.
• Una causa secundaria u organizativa: no hay relojes que controlen las entradas y salidas de los empleados, hay una escasa intervención en los conflictos que surgen entre los trabajadores, no se producen entrevistas de rendimiento,…
• Una causa terciaria o de diseño: un sistema o varios sistemas no funcionan adecuadamente. Por ejemplo: no hay un sistema de incentivación sobre el rendimiento o este sistema tiene serios errores de concepción.

No basta considerar la valía de una persona en abstracto…debemos verificarla en y para ese equipo en concreto. Un equipo de alto rendimiento empieza en la fase de selección: el mismo proceso de selección debe “explicar” a los candidatos el tipo de esfuerzo que se les pide, el tipo de ambiente laboral por el que están apostando. ¡Un buen proceso de selección es el mejor curso preparatorio para entrar en el Ethos, es decir, en el esfuerzo y en la filosofía, de un equipo de alto rendimiento!

Cuidar del trabajador es cuidar de la relación que dicho trabajador establecerá a su vez con el entorno.

Las personas de un equipo tienden a agruparse por afinidades: en general es bueno que surjan dichas afinidades. En cambio cuando mezclamos los que a nuestro entender son “buenos” trabajadores con otros “mediocres”, con la esperanza de que los primeros contagiarán con sus virtudes a los segundos…podemos obtener exactamente la ecuación inversa, dependiendo de muchos factores y un poco también del azar.

Los conflictos son inseparables de la condición humana. Hay que afrontarlos con naturalidad, sin dramatismos, aplicando las siguientes normas:
• En general procure que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas que hayan surgido.
• Cuando alguien se le queje de una tercera persona evite decir: “Ya hablaré con ella de eso” y en cambio diga: ¿Has hablado de eso con ella? ¿Cuándo piensas hacerlo?
• Cuando se produce una situación de claro enfrentamiento entre dos personas, evite quedar entre medio y desviar sus iras hacia usted, como manera de saldar sus diferencias.
• Cuando exista animadversión de una parte del equipo hacia una persona en concreto, y haya motivos para ello, trataremos de crear situaciones en las que esta persona pueda recuperar cierto prestigio, sin que por ello se note obligada a devolvernos un favor.
• Cuando dos grupos de personas están enfrentados procure no verse envuelto en alguno de los bandos, pero si ello es imposible, trate de cambiar los prejuicios de sus amigos antes que los de sus enemigos.

Usted tiene un relieve del equipo en su mente: los valles del equipo son las personas que “cuentan poco”; las montañas, aquéllas que usted valora como “claves”. Una de las tareas para asegurar cohesión de equipo es hablar y comunicarse con los valles del equipo, a fin de igualar el terreno con las montañas. Puede hacer auténticos descubrimientos, entre otras razones porque algunos valles en realidad cuentan mucho en la vida del equipo y usted posiblemente no se había dado cuenta de ello.

Vamos ahora a ver los diferentes papeles que podemos encontrar dentro de un equipo:

• PAPEL CONDUCTOR
Le interesa la estrategia, el camino a llegar.
Fija metas.
Modera las reuniones, discusiones.
Evita las rencillas personales.
Se compromete.
Anima al grupo.
“Todos somos responsables”.

• PAPEL ORIENTADO A LA TAREA
Técnico en procesos.
Espíritu práctico: va al grano.
“Lo importante son los resultados”.
“Aunque te encuentres mal, ante todo eres profesional”.
“Menos filosofía y más cosas concretas”.

• PAPEL ORIENTADO A COHESIONAR
Anima las reuniones.
Proporciona “caricias” a la gente: “que bien se te ve”, etc.
Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe.
Organiza eventos sociales.
Da noticias: “Fulanito espera un bebé”.
Se solidariza con los débiles del grupo.

• PAPEL ORIENTADO A LAS AGENDAS OCULTAS
“Eso no puede funcionar”.
“Otras personas lo harían mejor”.
“Esta empresa es un desastre”.
“Los jefes son los jefes y están para fastidiarnos”.
Los equipos de alto rendimiento necesitan un equilibrio entre papeles de tarea y papeles de cohesión. En general resulta más difícil encontrar personas que sepan cohesionar que personas orientadas a tareas. Hay muchas personas capaces de trabajar duro, pero muy pocas capacitadas para hacer su entorno agradable.

En cuanto al papel del conductor, se espera de él que sea el más esforzado y mejor técnico.

Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su rendimiento y las tareas de cohesión interna. No deben olvidar que su razón de ser es la tarea, pero tampoco que su éxito está en el clima interior que se crea.

Un equipo de alto rendimiento sólo llega a serlo cuando cualquiera de sus miembros es capaz de un gesto de generosidad hacia otro compañero sin esperar nada a cambio. La cohesión de un equipo se basa en el aprecio y alguien del equipo tiene que empezar a hacer gestos de generosidad y aprecio para que se difundan como una mancha de aceite.

Bibliografía consultada:
M. Couto, “Como hablar bien en público”, Ed. Gestión 2000
Solomon M., “Que decir cuando…”, Editorial Pirámide”
F. Borrell, “Comunicar bien para dirigir mejor”, Ed. Gestión 2000
F. Borrell, “Como trabajar en equipo”, Ed. Gestión
Eiser, “Psicología Social. Actitudes, cognición y conducta social”, Ed. Pirámide
R. L. Genua, “Cuidado con lo que dice…”, Ed. Gestión 2000
D. Robinson, “Cómo potenciar su imagen”, Ed. Gestión 2000
Breakwell, “Como realizar entrevistas con éxito”, Ed. Gestión 2000
Bion, “Experiencias en grupo”, Ed. Paidos
Langdon, “Como ser el mejor lider”, Ed. Gestión 2000

APORTES PARA CONSTRUIR EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

4 abril 2013

NOTA: El presente artículo de Raquel Geiler publicado en http://www.efdeportes.com/efd5/rlg51.htm, quiere sugerir algunos criterios para poder mejorar la estructura de los PEI, que deben ser revisados y actualizados cada año. Esperamos que sirva para una reflexión y mejora del documento central de la institución educativa.

“El que descuella en la solución de los problemas, lo hace antes de que se planteen”. Sun Tzu
En la vida cotidiana de la escuela, proyectamos lo que queremos, tenemos ideas creativas acerca de cómo se podrían hacer las cosas, surgen problemas y buscamos soluciones, pero muchas veces actuamos en forma intuitiva o improvisada, dejando que las situaciones ocurran y los conflictos nos rebalsen en lugar de poder anticiparnos.
El Proyecto Educativo Institucional (P.E.I.) debe ser tomado como objeto de conocimiento, tiene que poder ser explicitado por los miembros involucrados, compartido, documentado y reflexionado.
Así como un docente planifica previamente su tarea, a partir de los conocimientos que posee, y no entra (o no debería entrar) a una clase a desarrollarla sobre la marcha, la institución debe planificar su P.E.I. No alcanza con que los integrantes tengan ‘alguna vaga idea’ acerca del proyecto de la escuela a la que pertenecen.
Para pensar el proyecto institucional, comencemos preguntándonos: ¿qué es un proyecto?.
Según el diccionario significa:
• designio o intención de ejecutar algo,
• plan para ejecutar algo de importancia,
• representación de la obra que se ha de fabricar,
• representación en perspectiva.
En todos los casos, remite a mirar hacia adelante, considerar a futuro, un plan fijado de antemano.
“El proyecto puede definirse como una conducta de anticipación que supone el poder representarse lo inactual (que no es actual) y de imaginar el tiempo futuro para la construcción de una sucesión de actos y de acontecimientos” (Cross, 1994) 1.
También en un sentido amplio podemos decir que: “Un proyecto es ante todo, lo que queremos que se encarne en nosotros, es un estilo de vida al que aspiramos” 2.

¿Que es un Proyecto Educativo Institucional?
El P.E.I. es un proceso que se construye entre los distintos actores y entre éstos con el contexto escolar, con miras a la consecución de logros y resultados educativos, que requieren inicialmente de una identificación colectiva articulada siempre a la política educativa del país.
Analicemos esta definición. Es un proceso en tanto requiere decisiones que no se dan en forma acabada. No son pasos lineales o suma de pasos rígidos para llegar a un producto. Se toma en consideración que la institución tiene su propia dinámica y la realidad y el entorno se ajustan a la misma. Hablar de un proceso es reconocer que hay un margen de incertidumbre y de modificaciones en la cotidianeidad de la vida institucional.
Los actores son personas que desempeñan determinados roles. El P.E.I. es ante todo un proyecto social, y es por eso que el espacio donde se desarrolla la acción está marcado por las relaciones, intereses y participación de los grupos o actores involucrados. El enfoque que describo se denomina estratégico-participativo. Los actores participan desde dentro de la escena, y en situaciones de poder compartido. Se opone a un diseño normativo. Se considera la complejidad de la situación que se quiera tratar, buscando acercarse a las metas propuestas.

“En términos generales se puede considerar que el enfoque estratégico para la planificación y la gestión social se propone como una alternativa a las metodologías de planificación y gestión sustentadas en los enfoques funcional-estructuralista y positivistas que conciben a la realidad desde una lógica sistémica, que suponen la posibilidad de un posicionamiento externo a la realidad por parte de los actores, que parten de un análisis ‘objetivo’ de la realidad social y que plantean la ‘homogeneidad’ de actores, procesos y modelos como premisas para el desarrollo metodológico de la gestión y de la planificación” 3.
Es participativo en tanto todos los actores opinan, deciden, ejecutan y evalúan el Proyecto. Desde este punto de vista se consideran la dimensión administrativa, la pedagógica, y la comunitaria en forma articulada; la gestión es integral.
De este modo, la gestión curricular es entendida en forma amplia. No son sólo los contenidos a ser transmitidos en el aula; abarca las demás interacciones que se generan en la escuela.
Para la elaboración y puesta en marcha del Proyecto desde este modelo, cambia la incidencia del rol del director. Si bien es un rol clave ya que se ocupa de la conducción (se trate de una persona o de un equipo), el liderazgo no radica exclusivamente en él, sino que implica toma de decisiones colectivas, y por ende la responsabilidad y la tarea asumida es compartida.
Dentro de la Escuela, los distintos actores tienen autonomía, y hay una articulación entre el compromiso individual y el grupal. El poder está repartido, y si cada uno hace bien lo que tiene que hacer, la institución se beneficia. Cada uno realiza sus funciones sin que sea necesario a cada paso una instancia de consulta hacia todos los roles de mando de la escala jerárquica. Esto no sería operativo.
Es como el ejemplo que cita Blejmar del hospital, en que si el cirujano tuviera que pedirle permiso a su supervisor antes de operar para ir ‘por este lado’ o ‘por el otro’, y a su vez éste tuviera que hablar con el director general; donde se observa que la operación sería imposible (Blejmar, 1995).
Hay que pensar la participación de los actores como un elemento consustancial del proceso de gestión del P.E.I., asegurándose que la misma sea participación real y no simbólica.
El director tiene que promover espacios de discusión y participación. No es el proyecto que hacemos ‘para cumplirle al Director’, es el proyecto para todos.
Contaremos entre los actores con:
• maestros,
• alumnos,
• directivos,
• personal no docente,
• padres,
• otros, que a juicio de escuela sean necesarios para determinado proyecto. Ej: vecinos, empresarios, etc.
Cuando decimos maestros, tenemos que incluir a los profesores especiales, que muchas veces, y por diversos motivos (pocas horas que están en un mismo establecimiento; o trabajan en otro predio, tal es el caso de muchos profesores de Educación Física en el nivel Polimodal; dificultad para que se organice un día de encuentro del personal en el que coincida que asistan todos los profesores especiales; etc.) suelen ser los olvidados, marginados, o extranjeros a la construcción o revisión de un proyecto. A veces no se toma en cuenta que los temas que puedan plantear estos docentes pueden ser prioritarios. Otras veces, en cambio, se piensa erróneamente que un problema es ajeno a lo que ocurre en la clase especial. Por ejemplo, se decide plantear estrategias para abordar problemas de conducta, o para mejorar los aprendizajes de los alumnos. ¿Acaso no están referidos a lo que sucede en los distintos ámbitos escolares?.
En cuanto a las familias que envían a sus hijos a la escuela, está claro que su voz y voto resulta relevante, son los destinatarios del servicio educativo que se brinda. Un proyecto puede resultar a los ojos de los docentes y directivos muy interesante, pero si no se va a plasmar efectivamente en la comunidad ¿para quién es el Proyecto?. ¿De qué sirve la escuela vacía?; ¿para qué queremos una escuela sin alumnos?.
Con respecto al personal no docente imaginemos una obra de teatro donde para que la función se pueda llevar a cabo con éxito, precisamos necesariamente del sonidista, del electricista, del boletero, del acomodador, del maquillador, etc. porque cualquier inconveniente en alguna de estas áreas puede hacer fracasar la obra. En una institución educativa recordemos cómo nos altera la realización de las tareas si faltó la secretaria, si el presupuesto administrativo no fue otorgado, si el personal de maestranza realiza ineficientemente la tarea. Imperiosamente, necesitamos contar con ellos y que sepan con claridad su responsabilidad en el cronograma de actividades.
________________________________________

Contexto
Un Proyecto Institucional entrelaza dos esferas: la macropolítica y la micropolítica.
Se resignifican los fines educativos definidos a nivel nacional y provincial, en función de las características de cada institución. Es en el P.E.I. donde la autonomía de la escuela se hace realmente efectiva.

“…interesa captar la escuela como totalidad y en su especificidad institucional; en aquello que la distingue como institución más que en aquéllo que la asimila en su organización formal al modo de comportamiento compartido por el conjunto de las instituciones…”. Justa Ezpeleta 4.
Los proyectos educativos institucionales variarán de una escuela a otra, se centrarán en problemáticas diferentes, tendrán distintas metas, pero siempre este margen amplio de decisión tendrá relación con propuestas educativas.
A la hora de pensar un proyecto institucional, no es lo mismo un Club Deportivo o una empresa comercial que un colegio. Este modelo para elaborar el proyecto puede perfectamente ser adoptado para una institución deportiva, pero las características serán otras. A la vez, una empresa comercial puede pensar un proyecto participativo que le permita aumentar sus ganancias.
En la consecución de logros educativos, con el enfoque estratégico, el concepto de calidad de la educación es relativo a la significación que se le otorgue en la institución, y no está definido en forma completa y acabada.
“Desde esta perspectiva, si el concepto de calidad es relativo y dificilmente puede admitir una definición completa y terminada, una educación de calidad, más que al aprendizaje o la repetición de cierto tipo de contenidos, hace referencia a las interacciones cotidianas que se presentan en la escuela, al clima institucional en el cual se presentan esos procesos, a las condiciones y situaciones en que se hacen posibles la construcción, interpretación y transformación de los saberes, es decir, en última instancia a los procesos que se verifican en la institución” 5.
Identificación colectiva
La identidad institucional puede ser vista como “…la idiosincracia y el reducto más profundo de la defensa contra la irrupción de estímulos que atentan contra el statu quo…” (Fernández L., 1994).
Los acuerdos que se logran en la institución, que van marcando el camino a seguir y que permanecen aún si cambiaran los actores, son los que le dan identidad a la institución.
La identidad institucional se construye en forma colectiva entre los actores. Reúne las características actuales de la escuela y sus peculiaridades que la hacen diferente a las demás. En esa particularidad confluye la historia escolar, el contexto y la población representada y la misión legal de la escuela.
De la escuela que tenemos a la escuela que deseamos
Utopía: Camino dos pasos y ella se aleja dos pasos. / Camino diez pasos y ella se aleja diez pasos. Es como el horizonte, inalcanzable… / y entonces, ¿para qué sirve la utopía? / para eso sirve… para seguir caminando. Eduardo Galeano
Hemos analizado la definición de P.E.I. Ahora bien, ¿cómo encaramos el proyecto?.
Es importante construir la visión de la escuela. La visión es la imagen de la institución proyectada hacia el futuro. Es la escuela deseada, también se la denomina imagen-objetivo.
Quienes estudian la temática de la Gestión Educativa, suelen utilizar metáforas para explicar el marco referencial. Por ejemplo, la idea del espejo: la visión de la escuela es “la construcción de un espejo y de la imagen que en el futuro queremos ver reflejada en él” 6.
O por ejemplo la metáfora del horizonte, que se nos presenta como una línea imaginaria y que cuando nos acercamos hacia ella, se va corriendo.
Ahora bien, esta utopía u horizonte nos orienta, es como un motor que le da empuje a nuestras acciones, pero a la vez, el proyecto debe ser posible, realizable.
Esto nos lleva a pensar en la escuela que tenemos y cuál es la brecha que hay entre donde estamos y dónde desearíamos estar. Para ello es necesario que construyamos una especie de mapa del territorio escolar, trazando los caminos hacia la imagen-objetivo.
Para ésto resulta importante hacer un reconocimiento de la identidad institucional, definiendo cuáles son los principales problemas y cuáles las fortalezas que tenemos.
Conviene discriminar un problema de una queja. Con la queja no hacemos nada, no vamos ni para atrás ni para adelante, por ejemplo: “aquí todo marcha mal”. Hay que poder traducir en problema operativo algo que nos aqueja y de este modo pensar cómo acortar la brecha existente para lograr soluciones.
El enunciado de una fortaleza así como el de un problema debe considerar:
• la situación o espacio en que se produce,
• el momento en que aparece,
• la magnitud que tiene,
• los actores relacionados con dicha situación.
¿Quién plantea los problemas?.
Considerando un modelo participativo, queda claro, que los distintos integrantes de la institución podrían hacer un relevamiento de problemas. También es el equipo de conducción quien podría hacer un diagnóstico de las situaciones problemáticas de la institución, y plantear algunas para su discusión y selección.
Todos los problemas no se pueden resolver y menos al mismo tiempo. Será cuestión de establecer prioridades. A la vez, para abordar determinados problemas se puede pensar en subproyectos.
Aquí incorporamos otro elemento para la elaboración del proyecto: el tiempo. Mientras que la imagen- objetivo nos traza caminos a largo plazo, los subproyectos se construyen para un período determinado (mediano plazo).
Para hacer viable el proyecto entre la escuela que tenemos y la que deseamos, pasamos por un primer momento que Chávez denomina la escuela concertada: es el momento en que se establecen códigos comunes y acuerdos de compromiso. Se conforman los equipos de trabajo, y se definen las responsabilidades de cada uno.
Con los compromisos de acción y el diseño de proyectos específicos, nos hallamos ante la escuela apropiada. En estos momentos se definen los recursos con los que se ha de contar, los tiempos, espacios y destinatarios. Luego se viabilizan las acciones, de modo tal que el proyecto sea posible.
Un momento de gran importancia en el proyecto es la evaluación. Se trata de monitoreos del proceso, en función de su aproximación a la imagen-objetivo.
La evaluación del proyecto se puede hacer antes, durante y al final del mismo. Permitirá hacer modificaciones, ajustes y generar nuevos proyectos.
En la evaluación se contemplarán todos los aspectos que resulten relevantes para el proyecto: ¿se lograron soluciones a los problemas?, ¿hubo compromiso por parte de la gente?, ¿se pudo hacer en el tiempo establecido?, ¿qué otras acciones requerirá?, etc.
Los momentos planteados son flexibles, y por eso no se los considera etapas. Se puede por ejemplo comenzar pensando quiénes somos, o hacia dónde nos dirigimos, o cuáles son nuestros problemas.
A modo de ejemplos
La escuela produciendo un P.E.I., es una institución pensándose a sí misma. ¿Sobre qué problemas puede girar la elaboración o revisión del P.E.I.?.
• Pueden se problemas de espacio, que hace que peligre la supervivencia de una institución. Como ser aquellas instituciones que funcionan en predios prestados. Aquí se trataría claramente de un problema urgente e importante. Institutos que no saben hasta cuándo estarán en un lugar, y que tienen que prever su posible mudanza.
• Problemas relativos a la deserción del alumnado. ¿Cómo mantener la matrícula escolar y cómo captar más alumnos para ese establecimiento?.
• Gran índice de repitencia en el alumnado.
• Déficit en las competencias lingüisticas.
• Problemas de conducta; violencia reiterada.
• Conflictos permanentes con los padres.
• Falta de integración de los profesores especiales en el plantel o en el proyecto.
• Problemas de articulación entre los niveles o entre los turnos.
• Temas relativos a la planificación didáctica.
• Desviaciones del proyecto institucional.
• Capacitación del personal.
• Incorporación de nueva tecnología.
• Otros.
Las transformaciones educativas no llegan solas, no hay que sentarse a esperar, como quien aguarda en la estación viendo si pasa el tren. En el caso que nos ocupa, si somos pasivos, lo más probable es que el tren siga de largo.
Hay que darle entonces protagonismo a la gente para pensar y actuar en su propia práctica. Poseen los instrumentos, hay que generar los espacios. Sabemos que en el año escolar se designan días especialmente para reflexionar sobre el P.E.I… ¡Que sea fructífero!.
Notas al pie
1 . Citado en Frigerio, G; Poggi, M. “El análisis de la institución educativa. Hilos para tejer proyectos”. Santillana. 1996.
2 . Burgos, N.; Peña, C. “El proyecto institucional. Un puente entre la teoría y la práctica”. Colihue. 1997.
3 . Chávez, P. “Gestión para instituciones educativas: una propuesta para la construcción de proyectos educativos institucionales con un enfoque estratégico y participativo”. 1995.
4 . Burgos, N.; Peña, C. Op. cit.
5 . Chávez, P. Op. cit.
6 . Frigerio, G; Poggi, M. Op. cit.
Bibliografía
• Blejmar, B. (1995): “Diseño y organización de proyectos institucionales”. En Revista “Novedades Educativas”. Nº 52. Buenos Aires.
• Burgos, N.; Peña, C. (1997): “El proyecto institucional. Un puente entre la teoría y la práctica”. Colihue. Buenos Aires.
• Chávez, P. (1995): “Gestión para instituciones educativas: una propuesta para la construcción de proyectos educativos institucionales con un enfoque estratégico y participativo”. En: “Programa de formación de gerencia educativa – Modulo VII, del Centro Interamericano de Investigaciones y Estudios para el Planeamiento Educativo”. Cinterplan – OEA. Venezuela.
• Encabo, A.; Simón, N.; Sorbara, A. (1995): “Planificar Planficando. Un modelo para armar”. Colihue. Buenos Aires.
• Fernández, L. (1994): “Instituciones educativas. Dinámicas institucionales en situaciones críticas.”. Paidós. Buenos Aires.
• Frigerio, G; Poggi, M. (1996): “El análisis de la institución educativa. Hilos para tejer proyectos”. Santillana. Buenos Aires.
• Material de trabajo para la capacitación docente. “Area Gestión”. Encuadre general. P.N.C.D. Ministerio de Cultura y Educación. Argentina. 1995.
• Revista Zona Educativa. Ministerio de Cultura y Educación. Año 2, Nº 11. Argentina. Marzo 1997.

EDUCACIÓN e INCLUSIÓN

9 noviembre 2011

Muy sesudos artículos se ha escrito últimamente sobre el tema inclusión. Pocos referidos a su relación con educación a política a seguir si se quiere transformar el sistema educativo..

Ya la UNESCO en su Cuadragésima octava reunión de noviembre de 2008 elaboró un documento de referencia titulado “LA EDUCACIÓN INCLUSIVA: EL CAMINO HACIA EL FUTURO”. En su introducción plantea “La educación inclusiva es un proceso que entraña la transformación de las escuelas y otros centros de aprendizaje para atender a todos los niños, tanto varones como niñas, a alumnos de minorías étnicas, a los educandos afectados por el VIH y el SIDA y a los discapacitados y con dificultades de aprendizaje. El proceso educativo se lleva a cabo en muchos contextos, tanto formales como no formales, en las familias y en la comunidad en su conjunto. Por consiguiente, la educación inclusiva no es una cuestión marginal, sino que es crucial para lograr una educación de calidad para todos los educandos y para el desarrollo de sociedades más inclusivas.” (http://www.ibe.unesco.org/fileadmin/user_upload/Policy_Dialogue/48th_ICE/CONFINTED_48-3_Spanish.pdf).

Quienes desde el campo educativo han abrazado este enfoque no deben olvidar que es un proceso que conlleva la transformación de las escuelas para atender a niños y niñas y no se quedan sólo en la atención a los discapacitados. Quienes así lo vienen haciendo, están distorsionando el sentido de la inclusión desde la educación.

La justificación que se da para el tema del desarrollo y la inclusión, debe ajustarse también el sistema educativo como parte de la estrategia de lucha contra la pobreza y la reducción de brechas que la desigualdad produce entre los sistemas y las personas. Haciendo la educación más inclusiva se contribuye a alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio, a garantizar que la enseñanza primaria sea universal. Por ello preocupa, por ejemplo, cómo la articulación con los objetivos de la EPT, nos aleja de alcanzarlos en 2015. En este sentido la UNESCO advierte que no se entiende aún lo que es educación inclusiva y lo que ella involucra.

La educación inclusiva se fundamenta en el derecho a la educación. Este es un derecho humano básico que está en la estructura de una sociedad más justa, que supone un impulso a la agenda de la Educación para Todos, desarrollando formas de habilitar a las escuelas para que atiendan a todos los niños y niñas de su comunidad, como parte de un sistema que no excluye ni asimila. Se centra en todos los alumnos, prestando especial atención a aquellos que tradicionalmente han sido excluidos de las oportunidades educativas, tales como los alumnos con necesidades especiales y discapacidades, niños pertenecientes a minorías étnicas y lingüísticas, y otros. ¿Este concepto está en el discurso y se percibe en el sistema educativo nacional?

Consideramos que falta mucho aún para apropiarnos de los conceptos y del espíritu que conlleva la educación inclusiva. No es compasión, tampoco es sólo compartir con los demás aquello que consideramos que les hace falta. Todo lo contrario, es velar porque todos los niños y jóvenes puedan gozar del derecho a la educación. ¿Están nuestras escuelas habilitadas para atender a todos los niños y niñas, cualquiera que sean sus características, desventajas y dificultades? ¿Está nuestra política educativa adecuada a la educación inclusiva? ¿Cómo se fomentan las prácticas de la educación inclusiva para atender a todos los niños y jóvenes sean cuales fueren sus características personales. ¿Se cuenta con los docentes preparados para asumir esta tarea?

La educación inclusiva es un concepto en evolución y no la “varita mágica” para que se termine la exclusión, la inequidad. Es una concepción para orientar las políticas y estrategias causantes de la discriminación, la desigualdad, la exclusión. No se crea que es la fórmula para eliminar los obstáculos a partir de la participación de todos los educandos en el aprendizaje. Lo central es que se fundamenta en los derechos de la persona y a partir de ellos debe exigirse revisar y reformular aspectos del sistema educativo, de la política educativa. Por ello la educación inclusiva es un proceso continuo en un sistema educativo que evoluciona de manera permanente, que establece prioridades para detectar a los que no pueden acceder a la educación y aquellos que no aprenden estando escolarizados. ¿Esta concepción se viene manejando?

Nuestro país requiere una educación inclusiva que parta de valorar la diversidad, de aceptar que existe inequidad, que no todos los niños y jóvenes tiene acceso pleno a la educación. Centrarse y quedarse sólo en atender la discapacidad y hacer creer a la comunidad que en eso consiste la educación inclusiva es pura demagogia. Y ese es el mensaje que ha quedado en la comunidad, pues se sigue considerando la inclusión como una manera de atender a los niños con discapacidades en el contexto de la educación regular. ¿Acaso este no es el mensaje que nos han venido dando? ¿Qué tanto se han preocupado de hacer un esclarecimiento sobre el contenido del término y de la política a seguir?

La tarea de hablar de educación inclusiva implica un compromiso muy fuerte que se decida a trabajar por construir una sociedad más justa, equitativa, solidaria. También que se diseñen políticas sectoriales que aborden el abanico de factores sociales, económicos, políticos, culturales que vienen generando exclusión en el sistema educativo. ¿Estamos conscientes de esto? No nos parece. Una reforma educativa con enfoque inclusivo apoya y atiende la diversidad de todos los educandos, con el objeto de eliminar la exclusión social generada en términos de raza, clase social, origen étnico, religión, género y aptitudes.

La conferencia de UNESCO referida nos dice que “Esto implica que todos los que se desempeñan en un contexto determinado (país, distrito, comunidad o escuela) trabajen juntos y apliquen los datos de la investigación para sortear las barreras que enfrentan varios educandos para acceder a la educación. ¿Qué significa todo ello en términos de políticas? ¿Qué debe hacerse para que los sistemas educativos fomenten prácticas que puedan efectivamente atender a todos los niños y jóvenes, sean cuales sean sus circunstancias y características personales?” (ED/BIE/CONFINTED 48/3). Al respecto es necesario revisar la literatura que se ha difundido sobre educación inclusiva y sobre todo el aporte de la UNESCO y también las experiencias en su desarrollo. Existen muchas formas de entender el concepto de educación inclusiva así como múltiples políticas, estrategias y experiencias que se vienen dando.

En este sentido, la educación inclusiva como política educativa debería basarse en los derechos fundamentales inherentes a todo individuo independientemente de las diferencias, para desarrollar plenamente su potencial; ampliar los servicios educativos y de atención a la primera infancia; prolongar la educación básica más allá de la enseñanza primaria a fin de incluir el primer ciclo de enseñanza secundaria, prestando atención a aspectos tanto de equidad como de calidad; ofrecer oportunidades de educación no formal de calidad con posibilidades de reconocimiento formal de las competencias adquiridas en marcos no formales y otras formas de transición entre la educación formal y no formal; adoptar estrategias más dinámicas y diversificadas de enseñanza y aprendizaje y currículos flexibles que respondan a la diversidad de las necesidades de aprendizaje; y mejorar los programas de formación y perfeccionamiento profesional de los docentes. En conjunto, los resultados iniciales de estas actividades preparatorias indican claramente que el fomento de la inclusión, tanto en la educación como en la sociedad, es una preocupación común en todos los países y regiones. (ED/BIE/CONFINTED 48/3).

Por ello la tarea de construcción de una educación inclusiva requeriría de un sistema educativo renovado, abierto y fundamentado en el derecho de las personas a tener una educación que involucre a todos los niños y niñas del campo y de la ciudad. No se trata de “programas parche” sino de un cambio en la concepción y enfoque de la educación, de las estrategias a desarrollar y que trascienda la temporalidad de un gobierno.

El inicio del presente gobierno en el sector educación debería centrarse, además de las tareas prioritarias del sistema, en diseñar la estrategia para que nuestra educación sea realmente inclusiva y pase del discurso a la operación. No se puede promover una educación inclusiva a partir de un discurso que enumera lo antagónico a la inclusión, si todo el sistema está diseñado para hacer de la política educativa efectista, basada en la amplia cobertura, en la donación de textos escolares, en el diseño curricular centralista y no que contenga los saberes básicos que debe tener un alumno de acuerdo a su desarrollo cronológico solamente; el currículo debe enriquecerse con el aporte de las demandas regionales, reconceptualizar términos como aprendizaje (¿qué significa esto para el niño rural, andino, de la selva?); conocimientos fundamentales (¿cuáles? ¿los del mundo desarrollado, occidental? ¿y los nativos?). Es decir recuperar lo que EPT planteó en Jomtien (1990) y lo reiteró en Dakar (2000) que “… establecer una visión de conjunto: universalizar el acceso de todos los niños, jóvenes y adultos y fomentar la equidad. Se trata de identificar activamente los obstáculos que tienen que enfrentar algunos grupos para acceder a las oportunidades educativas. También es cuestión de identificar todos los recursos disponibles a nivel nacional y de la comunidad y de ponerlos en juego para superar esos obstáculos.” (Op.CIt).

Precisa además, que “debe tener en cuenta las necesidades de los pobres y los desfavorecidos, en particular los niños que trabajan, los habitantes de zonas rurales distantes y los nómadas, y las minorías étnicas y lingüísticas, los niños, los jóvenes y los adultos afectados por conflictos, el VIH y el SIDA, el hambre y la mala salud; y los que tienen necesidades especiales de aprendizaje”. (Op.Cit).

¿Vamos en esa dirección en el discurso y en las decisiones que se vienen tomando? ¿En qué momento se romperá la inercia y se abrirá una capacitación y debate pedagógico sobre lo que encierra la educación inclusiva?

Este enfoque debe guiar al sistema educativo para realizar los cambios que a darse en la política educativa. Diseñando escuelas que respondan a una estrategia global de la educación inspirada en nuevas políticas sociales y económicas. Todo ello exigiría un cambio considerable en la institución educativa, en las Unidades de Gestión Local, en las Direcciones Regionales de Educación y en el propio Ministerio de Educación. Nada se logra con declaraciones sobre la inclusión como política social, si esta no se ve, no se palpa, no se aprecia en la vida escolar cotidiana. La apuesta es crear un sistema educativo inclusivo que haga posible la orientación integradora, se combata la discriminación, se logre una influencia para crear una sociedad integradora y se logre una educación para todos.

El trabajo es intenso y quienes lo critican –como ha ocurrido esta semana- no admiten que se pueden tener otros enfoques, se quedaron en que “todo tiempo pasado fue mejor”. Y eso en educación es un error. Todo es perfectible, por ello las tendencias y enfoques que da cuenta la historia de la educación. Además existen experiencias notables que vienen aportando y de las cuales deben tomar sus resultados quienes dirigen la política educativa nacional, para renovar nuestro sistema educativo ensimismado en preparar los “recursos humanos” para el proceso de desarrollo, para ser más competitivos, para responder a los requerimientos de los TLC, sin tener en cuenta que en un país de inequidades, la persona es primero.

El tránsito a un sistema educativo inclusivo es inevitable si queremos responder al compromiso asumido en EPT, a los Objetivos del Milenio. La UNESCO nos dice que este tránsito se justifica por varios motivos: “Hay una justificación educativa: la exigencia de que las escuelas inclusivas eduquen a todos los niños juntos significa que tienen que desarrollar formas de enseñanza que respondan a las diferencias individuales y que, por lo tanto, beneficien a todos los niños; una justificación social: las escuelas inclusivas tienen la posibilidad de cambiar las actitudes respecto de la diferencia al educar a todos los niños juntos y constituir la base de una sociedad justa y no discriminatoria; y una justificación económica: es probable que sea menos costoso establecer y mantener escuelas en las que se enseña a todos los niños juntos en lugar de establecer un complejo sistema de distintos tipos de escuela que se especialicen en la atención a diferentes grupos de niños.” (ED/BIE/CONFINTED 48/3 – Pág. 13)

Las ofertas que invitan de fuera a seguir determinados modelos o enfoques no debemos recibirlas a “fardo cerrado”, pues han sido diseñadas para otra realidad y otra población. Las agencias y los bancos encandilan con ofertas y modelos que luego fracasan al no responder a un contexto como el nuestro.

El Informe de Desarrollo Humano 2011 contribuye a reforzar los cambios a realizar en el sistema educativo del que tanto se pavonean funcionarios de la gestión anterior. Increíble que nos hayan dicho que se va camino a la erradicación de la pobreza, pues por el crecimiento económico de los últimos años el Perú escaló en el Índice de Desarrollo Humano y se ha ubicado en el puesto 80 de 187 países. Pero la información es engañosa, pues la desigualdad baja el avance del desarrollo (Gestión 03.11.11). Las carencias se observan en educación y en los ingresos que se muestran con un comportamiento de país de desarrollo humano medio o bajo al “…cruzarlo con variables como desigualdad (pierde 23,2% de valor) y sigue descendiendo si se considera carencias en salud y educación y daños al ambiente” (EL COMERCIO.03.11.11). Indudablemente que este informe da pie para hacer cambios y no regodearse en que hacerlos sería negativo, pues habría que empezar de nuevo. Sin embargo, la realidad va demostrando que las medidas tomadas requieren una nueva concepción de la oferta, que las pautas delineadas por agencias y bancos no han respondido a lo que sucede en la realidad concreta de los más pobres, de los excluidos. No se puede pensar en una educación sólo para quienes tienen acceso a un buen servicio, que son los menos, dejando a los más fuera de una mejor educación. Quedarnos en la medición de aprendizajes con categorías estandarizadas es estar de espaldas a una realidad que exige y demanda atención.

No se puede ignorar que existe una íntima relación entre el crecimiento de la inequidad social y el aumento de daños colaterales, sus secuelas y costos, como dice como dice Zygmunt Bauman. No podemos seguir viviendo en una sociedad signada por la pobreza y orientada al consumismo y las ganancias. (DAÑOS COLATERALES. Desigualdades sociales en la era global. Fondo de cultura-Argentina 2011). Y parece que eso nos vendieron como humo mágico para salir de la pobreza, del atraso, del fracaso educativo. Pero ¿Cuáles serán los daños colaterales de una mala educación, mejor de una educación que se dice de calidad y no lo es?

La nueva gestión educativa, ha elegido bien, pues en silencio planifica sin desatender lo realizado. Se trata de construir un sistema inclusivo de educación es una tarea ardua, pasa por la concepción del Estado, por la asignación de recursos, por valorar los aportes de la comunidad, identificar los contenidos básicos que deben aprender los educandos de acuerdo a un currículo adecuado y diseñado en lo básico a nivel nacional e incorporando los aportes regionales. Otro desafío es formar educadores que sintonicen con la educación inclusiva y la hagan suya para poder desarrollar sus potencialidades. Qué bueno sería que pudiésemos comprender la forma de pensar, su concepción del mundo, de la cultura de los niños de las ciudades, de las zonas rurales, de las urbano-marginales, de la selva. Estamos dando los primeros pasos con voluntad política y eso es bueno. (05.11.11)